Как не надо делать стартап. Рефлексия ошибок

Кто-то мне сказал, что худшая отдача от инвестиций в бизнес — это опыт. В нашем случае, это был именно он: )

Когда в ковидные времена все сидели дома, то, наверное, случилось два положительных бума — новые дети и новые идеи для бизнесов. Во всяком случае, я видела этот тренд здесь, в Израиле. Мы тоже не остались в стороне. С партерами решили сделать технический продукт и вывести его на рынок. У нас была команда из трех ко-фаундеров с ключевыми компетенциями — общее управление, техническая разработка и маркетинг (напишу здесь CEO, CTO и CMO — для упращения ролей, понятно что как таковых позиций не было) . Идея продукта была в сервисе для блогеров, который помогал бы им зарабатывать на их ремесле умным способом. Конечно с AI и прочими прибамбасами. Мы пошли в это направление, потому что у нас был накопленный опыт в данной тематике и понимание проблемы аудитории.

В конце прошлого года мы закрыли компанию. Я не хочу писать подробно весь путь, да и не интересно это будет. Но, вот рефлексия ключевых ошибок:

1. Синхронизация команды и согласование ожиданий: Лично я отвечала за маркетинг и тесно работала с СEO. Получилось так, что мы ушли из найма и сосредоточились на старт-ап. А наш CTO остался в найме и работал по факту по выходным. Цикл разработки технического продукта состоит из множества небольших итераций. Мы работали над MVP в следующих итерациях:

Разработка части продукта — привлечение пользователей — обратная связь — изменение /дополнения продукта.

И так постоянно, с каждой небольшой фичей. В правильных условиях, данный цикл не должен занимать более чем 2 недели. У нас это было два месяца. При этом я искала дизайн партнеров, просила их ждать выпуска, чтобы затестить. А выпуск не шел. То есть шел, но очень медленно.

2. Wishful thinking. Из первого пункта плавно перетекаем во второй. Мы не сразу поняли проблему и не сразу обсудили временные инвестиции каждого члена команды. С формальной точки зрения было все оговорено, мы подписали агримент и распределили доли. Но проблему отношений внутри команды и скорости движения ушла как-то на второй план. Не были просчитаны риски и мы зашли настолько далеко, что все время казалось — вот вот и будут результаты, вот вот и будут инвесторы. Тем более, что мы постоянно были в активных переговорах. В итоге, дошли до момента, когда деньги совсем кончились и нужно было срочно искать работу.

3. Demand side vs Supply side. Еще одной из наших проблем было ошибочное мнение, что можно построить двух-сторонний маркетплейс с двумя видами клиентов одновременно. Это скорее можно отнести к стратегическим ошибкам. Было ощущение, что если на нашей платформе есть 10 клиентов с одной стороны и 10 с другой, то они уже могут договориться и найти возможность сотрудничества. При этом хочу отметить, что принцип фокусировки мы соблюдали — выбрали конкретные узкие сегменты с обоих сторон. В итоге поняли, что магия взаимодействия начинается, когда клиентов тысячи. А это требует больших ресурсов и бюджетов. В итоге, в формате MVP у нас получилось найти хорошие связи и достичь очень хороших результатов, но этого было мало для привлечения инвестиций. Нужно было больше статистики и показателей. Ну и, как в предыдущем пункте, деньги совсем закончились.

Этот пост скорее про эмоциональные ошибки, чем про технические. Технические ошибки тоже были, но они не такие ключевые и не настолько критичные. В следующем посте я хочу рассказать о положительных моментах и инструментах, которые очень хорошо сработали в условиях небольшого стартапа с нулевым бюджетом на маркетинг.

#опыт #startup #стартап