Гибкие методологии управления проектами в строительстве

Проектное управление. Трансформация.

В закладки

Обобщая свои практики внедрения проектного управления в организациях строительной отрасли, я попытался проанализировать проблемы, связанные с их дальнейшей реализацией. При всех очевидных преимуществах, которые дает проектно-ориентированный подход, я увидел несколько узких мест в методологии, которую дает Свод знаний по управлению проектами PM BoK. Я бы выделил несколько: неоправданно большой объем сопровождающих проектное управление документов и активностей (каких неимоверных усилий стоит собрать Проектный комитет, а про часы ежедневных совещаний уже и не хочется говорить), как следствие этого - большие трудозатраты на их подготовку и сопровождение, процесс календарного планирования и бюджетирования носит формальный характер, и это не удивительно - ответственные за их исполнение руководители проектов редко вовлекаются в эту работу, осознавая заранее, что проект этот будет реализовываться совершенно в другой последовательности и отличными от запланированных финансовыми параметрами, существующие процедуры управления изменениями проекта превращают отчет по проекту в отчет о причинах неисполнения запланированных параметров, еще одна проблема - внутрикомандная иерархия и бюрократия, получается, что с самого начала определяются не только роли в команде проекта, но и формируются уровни подчиненности, что само собой не способствует развитию проактивности членов команды.

Проблемы есть и нужно найти способ их решения

Еще один вызов с которым я столкнулся руководствуясь PM BoK - как за счет проектно-ориентированного подхода возможно повысить темпы производительности труда?

Тем не менее, несмотря на сложности и ряд противоречий, я осознавал, что ничего лучше, чем классическое проектное управление для строительной отрасли Человечество не придумало, но проблемы есть и нужно найти способ их решения!

То что мы утратили

Тем не менее, за счет каких мероприятий можно повысить эффективность, я начал задумываться, и начал анализировать предыдущий опыта, который был приобретен и накоплен благодаря влиянию своих наставников - талантливых и высокоэффективных руководителей отрасли, припоминать те практики и подходы, которые культивировали мои руководители. Надо отметить, что это не были доморощенные подходы или ноу-хау. Я начал трудовую деятельность в структурах Минтрансстроя, который являлся образцом "янтарной" организации. Это Министерство в советский период особое внимание уделяло научной организации труда, создав процесс совершенствования организации труда на основе достижений науки и передового опыта. Два этих факта позволяли быстро и эффективно внедрять инновации и непрерывно добиваться повышения темпов производительности труда.

То что я осознал, стало для меня свое рода открытием! Оказывается Гибкие методологии (Agile и Lean) применяются строителями в их обычной деятельности, однако зачастую мы сами не осознаем, что применяем эти подходы, мало того, я утверждаю - в большинстве случаев успешная реализация проекта возможна только благодаря применению данных методологий.

Консервативность и настороженность

Проблема применения идеологии Agile в строительстве кроется в целом ряде факторов: консервативности самой отрасли, ограничениях, связанных с бюджетным финансированием, настороженностью к любому новшеству, а кроме этого отсутствует информация о лучших наработанных практиках применения Agile при реализации строительных проектов.

Идеологию Agile участники строительного проекта применяют не на всех стадиях жизненного цикла проекта. Например: на первый взгляд, Заказчик максимально заинтересован принять участие в процессе проектирования и получить на ранних стадиях разработки проектную документацию. Итерационный путь разработки проектной документации позволит найти оптимальные решения на ранних стадиях и в дальнейшем непрерывно улучшать качество проекта. Но, как правило, даже вариант рассмотрения наработок проектировщика и получение обратной связи от представителей Заказчика, заканчивается стандартной фразой – «передавайте проектную документацию актом приема-передачи в соответствии с контрактом, после этого будем рассматривать и готовить замечания». Отход от данного «стандарта» встречается очень редко. Такая практика начинается с фазы проектирования и распространяется на весь жизненный цикл создания объекта, за исключением одного важного этапа – подготовка и сдача объекта подписания КС-14, ЗОСа и получение разрешения на ввод. Тот, кто хотя бы раз в жизни принимал участие в процессе сдачи объекта к определенному сроку, кожей чувствовал эту неповторимую атмосферу всеобщей вовлеченности и заряженности на результат, когда всех, начиная от руководителя Группы Заказчика до рядового сварщика, охватывает воодушевление и сопричастность к хорошо сделанной коллективной работе. Каждый не только с удовольствием вспоминает такие моменты и объекты, но и мысленно задается вопросом - почему же мы так дружно не работали (Заказчик, Генпроектировщик, Геподрядчик, Субподрядчик) с первого дня?

Спаянные коллективы

Обычно такие «спаянные» коллективы, работающие в проекте и структурно входящие в совершенно разные организации, собираются, а вернее сказать самоорганизуются, не только на мега-проектах, но и на «обычных» стройках в период подготовки к важным вехам проекта или сдаче объектов. Какие же результаты достигают такие команды? В первую очередь – это высочайшая выработка, за счет кратно повышающейся производительности труда, и, как итог - взрывные темпы работ, улучшающие показатели экономической эффективности организаций, личный профессиональный рост каждого участника проекта.

На мой взгляд, именно гибкость и, как результат - операционная эффективность всех участников, обеспечивает такие потрясающие результаты!

Agile или не Agile

Какие принципы определяют гибкие подходы к работе:

- ориентир на требования Заказчика (или Генподрядчика, если вы - Субподрядчик);

- готовность к улучшениям и изменениям, если этого требуют общие интересы;

- стремление к простоте, как главному принципу по минимизации ненужной работы;

- неформальное общение с открытым обменом мнениями (не путать с формализованными совещаниями «Я начальник -ты подчиненный»), все знают, что архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд, а не совещаниях у «Начальника»;

- создание рабочей доброжелательной и уважительной обстановки среди участников проекта, когда «чувство локтя» и внимание к требованиям партнерам это норма, так как все понимают, что общий успех проекта зависит от усилий каждого участника.

Эти принципы в полной мере отвечают идеологии Agile, но возникает вопрос - почему эта прогрессивная и высокоэффективная идеология не получила распространения и не применяется в отрасли? Как мы знаем, большинство в строительной отрасли - люди основательные и консервативные, всё новое воспринимают с определенной осторожностью. Новые технологии, в том числе в управлении проектами и в организации работ, применяют осмотрительно, через призму собственного опыта и с учетом авторитетного мнения коллег.

Есть ли жизнь на Марсе

Есть ли примеры успешного применения гибких методологий (Agile) в строительстве? Может быть западный опыт не всегда применим в России? Но такие вопросы сегодня не стоят в повестке дня у строителей. К сожалению, сегодня большинство участников отрасли заняты выживанием, но инстинкт самосохранения подсказывает, что не только «Система виновата» - эти объективные, внешние факторы, безусловно влияют на стиль управления и являются серьезным ограничением, но настолько же существенно влияют на эффективность организации еще и внутренние проблемы – низкая производительность труда, неэффективность бизнес-процессов, иерархическая структура управления и тд. Поговорка «не мы такие – жизнь такая» перестала сегодня служить мантрой для большинства руководителей отрасли, всё больше участников отрасли задается вопросом, как и что необходимо изменить и в объективных (внешних) факторах, и в подходах к управлению внутренними процессами организаций. И вот тут может возникнуть вопрос – а что, если принципы, на которых строится работа всех участников отрасли в сдаточный период объектов, взять за основу с первого дня строительства?

Запрос сегодняшнего дня

Цифровая трансформация строительной отрасли, переход на Технологии информационного моделирования (BIM) требуют нового гибкого подхода к управлению проектом на всех стадиях жизненного цикла объекта. К изменению существующего порядка должны быть готовы все участники процесса создания объекта, но начнутся изменения с Заказчика-застройщика.

Для тех, кто ищет решение как эффективно реализовать строительный проект, как эффективно организовать работу, какие изменения в управлении для этого необходимы, ответом, на мой взгляд, может быть применение принципов, заложенных в гибких методологиях управления проектами Agile и Lean.

А как у Вас

Приглашаю всех заинтересованных в повышении эффективности управления проектами к обсуждению лучших практик применения Agile и Lean в строительстве.

Карандин Александр

http://karandin.online

{ "author_name": "Karandin Alexander", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 5, "likes": 2, "favorites": 27, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 75925, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Fri, 19 Jul 2019 13:44:03 +0300", "is_special": false }
Объявление на vc.ru
0
5 комментариев
Популярные
По порядку
0

Очень подробный анализ и выводы по ситуации в отрасли, а также дальнейшем развитии

Ответить
0

Супер статья! Очень актуальный вопрос в настоящее время, строительная отрасль - одна из самых закостенелых и нуждается в глубокой трансформации.

Ответить
0

Как правило, в стройке применяется водопадная модель управления проектом. СКРАМ применяется внутри команд проектировщиков и строителей, когда нет проектной документации))
Тема интересная.

Ответить
0

Тема интересная и актуальная ! Сегодня сознание людей занятых в отрасли уже готово воспринимать подобные прогрессы направленные на эффективное управление , организацию и дальнейшую реализацию тех или иных проектов !

Ответить
0

В проектных отделах Agile сделать не так сложно, особенно если проектировщики молодые.
Другое дело, что будет все это работать до этапа монтажа/работ, потому что работягам это бесполезно доносить. Работу работяг можно организовать, если найти не глупого прораба, но это максимум.

Ответить

Комментарии

null