Как я строил отдел продаж, чтобы уехать в кругосветку

17 июля прошлого года я отправился в двухлетнее кругосветное путешествие. И пока я езжу из страны в страну, мой бизнес продолжает приносить мне от 500 000 рублей в месяц. Ведь я автоматизировал все процессы в компании: от обучения сотрудников до продаж услуг. Хотите так же?

Приветствую! Меня зовут Денис Казьмин, я ― владелец компании по систематизации бизнеса Kazmin Group. Эту статью я хочу посвятить насущной проблеме предпринимателей: поиску причин отсутствия продаж. Заодно расскажу как сформировать автономную систему sales-блока, которая не проседает после ухода сотрудника и может существовать без контроля руководителя 24/7.

Начну с самой распространенной ошибки предпринимателей ― считать, что в отсутствии желаемого дохода виноват отдел продаж. Не спешите увольнять менеджеров, часто проблема кроется глубже, и разбирать ее нужно с самых первых этапов построения общей финансовой модели компании.

Нельзя прийти в зал и заявить тренеру, что хочешь накачать только левую ногу. Он в любом случае заставит заниматься комплексно. Так и я подхожу к вопросу ведения любого бизнеса ― в комплексе.

Компания ― это единый организм, поэтому проблемы отдела продаж общие и касаются каждого бизнес-процесса компании. Если нет притока денег в кассу, нужно начинать анализ причин с самого начала.

И начните его с вопроса: «Почему клиент вообще покупает продукт?». Не зацикливайтесь на цене. Возможно, я сейчас кого-то удивлю, но в 90% случаев стоимость будет пусть и важным, но не решающим фактором.

Не бойтесь идти с клиентом на прямой контакт и задавать ему вопросы: почему он нуждается в покупке, как пришел к пониманию, что нужен ваш или аналогичный товар, какие его боли закрывает ваш продукт.

А еще учитывайте всю цепочку продаж, и думайте, что можете предложить каждому ее участнику. Например, в розничной торговле проблему можно решить так:

• собственнику предложить тайного клиента на каждую поставку, чтобы в конце сезона сформировать в PDF-отчет аудит о работе продавцов;
• закупщику предложить какую-либо выгоду от взаимодействия, например ― бонусы или партии закупок, которые удобны ему;
• продавцам устроить розыгрыш на 100 000 рублей за самые большие продажи продукта по итогам месяца.

И, само собой, в конце нужно дать покупателю именно тот продукт, в котором он нуждается.

Каждый из участников этой цепочки влияет на продажи, утечка финансов может возникнуть на любом из уровней отлаженной на первый взгляд системы. Приведу примеры.

В этом случае главная задача ― сделать так, чтобы каждый продавец в каждой точке полюбил именно ваш товар. Потому что как бы ни работал отдел продаж, какой бы сильной ни были реклама и продвижение, если в магазинах продавцы ставят продукцию глубоко в холодильник или на отдаленную полку, она не будет продаваться.

Поставьте себя на место клиента. В какой момент у него возникает потребность в вашем товаре?

Но мало просто предложить. Нужно быть эффективным в воронке продаж. Учитывайте конверсию продаж. Например, если она 30%, и вы покупаете лиды условно по 3 тысячи рублей, то клиент в итоге обойдется в 9 тысяч. А при конверсии 10% по той же цене стоимость клиента вырастет до 30 тысяч рублей, и бизнес станет нерентабельным. Если падает хотя бы один показатель конверсии в воронке, даже на 5%, то падает и средний чек, а бизнес начинает приносить критически меньше денег.

Конкурентный анализ станет вашим оружием. Изучите модель ведения продаж компаний, близких к вашей по предложению: как работают менеджеры, сколько встреч проводят за один день, какая у них цена лида, сколько тратят на рекламу, какая конверсия продаж на сайте. Лучшие практики можно «подсмотреть», чтобы нанизать отдельные элементы на составляющие собственного процесса продаж.

Предложу два лайфхака для глубокого конкурентного анализа.

За свою практику я убедился на десятках примерах в одной очевидной истине: именно крутой оффер предопределяет успех продаж. Даже сильная маркетинговая стратегия, сотни тысяч рублей на рекламу и самая сильная команда отдела продаж не помогут, если нет качественного предложения. Именно оффер предопределяет, будут ли брать продукт.

Допустим, вы продаете пиво. Можете предложить клиенту закупить товар на 10 тысяч и попробовать его продать. А можно развернуть оффер другой, более привлекательной стороной, и сказать: “Хочешь заработать в следующем месяце 300 тысяч рублей чистой прибылью? Мой продукт поможет в этом”. Такой вариант однозначно заинтересует человека.

Из этого примера вытекает еще один важный нюанс ― ваш оффер должен быть уникальным. Я имею в виду банальную невозможность быстро его скопировать.

Если ваш товар реализуется в розничной торговле, сделайте упаковку, которая идеально подходит для центральной полки магазина, которая находится на линии глаз покупателя. И пока коробки конкурентов будут стоять внизу или наверху, ваш товар будут покупать в пять-десять раз лучше.

Возможно, под новый оффер вам придется перестроить всю систему продаж. Но придумайте что-то уникальное. Секретный телеграмм-канал, на котором пять раз в неделю публикуются инсайты, бесплатные статьи для продвижения магазина, который приобретет у вас товар. Что-то, чего нет у конкурентов.

Это отличное решение, но подходит оно только тем компаниям, которые могут позволить себе финансовые и ресурсные затраты на высококлассных сотрудников. Под них нужно наладить высококлассную систему найма, следовательно ― нанять высококлассного HR в штат.

Потому что таким кандидатам нужно уметь продать компанию. И сделать это может не каждый рекрутер. Как он проведет интервью специалисту за 300 000 рублей, если сам получает около 50 тысяч? Да никак. А вот если зарплата HR 90-100 тысяч рублей, плюс бонусная мотивация в конце испытательного срока кандидата, тогда диалог будет протекать более-менее на равных.

И еще ― я считаю, что топовых менеджеров должны искать только внутренние рекрутеры. Почему?

Хотя внутренний HR тоже может быть разным и завязан на разной мотивации: например, на вывод кандидата или на прохождение им испытательного срока. Но я уверен: ни одна модель мотивации не работает лучше, чем та, где все отделы завязаны на прибыли компании. Даже отдел найма.

И, конечно, крутого sales-менеджера нужно удерживать чем-то помимо зарплаты, ведь он востребован и находится в независимой от компании позиции.

Так что если финансовая модель компании не позволяет подстроить всю систему под высококлассных специалистов, лучше откажитесь от них, и делайте упор на другой аспект.

Когда задачи плавно разбросаны по разным командам, бизнесу проще справляться с проблемами и масштабироваться в будущем.

Допустим, на отдел продаж у вас уходит 7% от выручки. Разделите их между разными отделами:

• 1-1,5% на колл-центр для холодной работы;
• 5% на отдел продаж с основными показателями конверсии;
• 1% на аккаунт-отдел с недорогими специалистами.

На выходе ― те же траты на выплаты, но есть система, где любого человека можно быстро заменить, набрать больший штат или сократить его в кризис без потерь.

Если у вас много менеджеров, разбейте их на 2-3 группы, и тестируйте на них систему мотивации. Одним предложите бонус от продаж, другим ― скидку на продукцию, третьим ― штрафы за невыполнение плана. И смотрите, что работает эффективнее. Важная ремарка: менеджеры не должны при этом состоять в одном чате.

Все, что я рассказал ― не универсальное решение. В статье я только обозначил самые болезненные точки бизнеса и некоторые способы выйти из трудностей. И, надеюсь, убедил вас, что не всегда проблема кроется в работе отдела продаж. Но мне интересно увидеть в комментариях ваше мнение о том, на сколько процентов успех продаж зависит от работы менеджеров. Обсудим?