Как спланировать работу бизнеса на 10+ команд

В больших компаниях часто после планирования оказывается, что учли не все этапы производства. Может, потому что «потеряли» в большом количестве отделов, а может из-за того, что решили, что сами хорошо понимают ситуацию этих отделов. В итоге работ почти всегда оказывается, что сроки не те, сделали не то, бизнес не понимает сложности технической разработки, IT делает не в той последовательности или закапывается не там где надо и т. д.

Есть гипотеза, что это лечится. «Просто» синхронизируем планирование и приглашаем на бизнес-встречи участников из всех направлений. Не забываем финансистов, IT, строителей – представителей всех-всех направлений.

Мы в Додо попробовали эти таблетки и, кажется, у нас получается.

В статье расскажу, как синхронизация с помощью OKR помогает бизнесу, IT и другим отделам понимать друг друга и не разочаровываться, а также покажу некоторые артефакты с онлайн-встреч.

В нашей компании несколько юнитов. Самый большой, о котором пойдёт речь — Евразия. Это 800+ пиццерий в России, Беларуси и Казахстане.

На любое планирование мы отводим 2 полных дня для общих встреч и неделю-полторы между ними. За это время мы формулируем цели на год или квартал, проводим встречи между командами разных направлений, в том числе IT и сами лидеры планируют работу со своими бизнес командами. Через полторы недели у юнита есть:

Лидер юнита (у нас это CEO Dodo Pizza Eurasia) — равный участник планирования. Знает фокусы всей компании, приносит на встречу вызовы, приглашает других экспертов на планирование при необходимости.

Бизнес-лидеры — лидеры направлений (маркетинг, HR, отделы качества и проектирования и др.). Один из них отвечает за процесс планирования. Он помогает в формировании программы планирования, отвечает на вопросы фасилитатора во время подготовки, помогает определить ответственных по задачам после встреч

Фасилитатор PPL (People and Process Lead, наш вариант Agile Coach) следит, чтобы цели планирования были достигнуты. До и после встречи проводит интервью с участниками, чтобы проанализировать качество планирования и удовлетворённость лидера юнита результатами.

Весь процесс фасилитируется минимум 2 PPL. На самой встрече один следит за таймингом и ходом диалогов, второй записывает комментарии, работает с онлайн доской. Если команда энергичная мы меняемся по ходу встречи. К тому же вдвоём готовить и анализировать встречи быстрее и проще.

Дальше расскажу начинку этапов: как мы успеваем, что откладываем и в чём возникают споры.

Первым делом лидер юнита и фасилитаторы встречаются, чтобы

Фасилитатор от начала подготовки до конца сессии отвечает за коммуникации во время планирования, следит, чтобы был общий чат. В такой чат отправляются сообщения с расписанием, ожиданиями, напоминалками и т.п.

За 2 недели до первой встречи:

Финансы готовят прогнозы прибыли и сценарии доступности бюджета. Например, на 2023 год подготовили 2 сценария (базовый и пессимистичный), в зависимости от каждого лидерам нужно спланировать активности. Какие-то проекты могут быть реализованы только в базовом сценарии, какие-то нужны, если наступит пессимистичный сценарий.

Далее с командами планирование идёт только по базовому сценарию. Пессимистичный активируем, только если он наступит.

За 2 недели до первой встречи лидер (в нашем случае CEO) пишет пост в чат с его видением вызовов на будущий период (год/квартал). Лидеры будут опираться на эту информацию при своём планировании.

Для того, чтобы вызовы сформулировать, CEO изучает ситуацию на рынке и учитывает глобальные цели компании.

Получается список из 4-6 пунктов. Это не высеченные камнем задачи, это только идеи - какими могут быть вызовы для компании. На первой встрече эти идеи проверяют на риски и уточняют лидеры рынка, вплоть до их переформулировок или изменения. Таким образом все лучше синхронизируются для выбора фокусов предстоящей работы.

На саму встречу приносят все имеющиеся данные и исследования, которые помогают уточнить прогноз рынка.

Задача дня: всем выровнять контекст.

Артефактом успешного дня будут выбранные Objectives и Key Results к ним. Важно для этой встречи: не обязательно их сейчас довести до идеальной формулировки, главное всем одинаково понимать фокус команды.

Сценарий встречи:

Встреча обычно идет 6-7 часов в онлайн или офлайн формате.

Начинаем обязательно с разминки, она должна быть весёлой и во время неё должно быть неформальное общение между участниками (фасилитатор тоже участвует в разминке - он наравне с участниками). Если ваша команда собирается впервые лучше взять разминку попроще и понейтральнее. Таким образом лидеры не только включатся, но и лучше узнают друг друга. Например, я люблю варианты от co-actors.

До обеда лидеры делятся:

После обеда:

Завершение дня

При планировании всегда поднимаются договоренности и инсайты прошлых встреч, например команда когда-то договорилась, что при постановке OKR использовать не более 12 элементов: либо 3 цели по 4 KR, либо 4 цели по 3 KR. Это было связано с тем, что при бОльшем количестве элементов был большой расфокус и это мешало эффективности. Прошлый опыт важно учитывать, чтобы не тратить время на повторные ошибки. Договоренность про 12 элементов мы стараемся сохранять уже 1,5 года.

Наши PPL много времени уделяют развитию практик. О том, как мы работаем с инструментом OKR можно почитать у нашего Head PPL в статье Что такое OKR.

Теперь начинается неделя, когда лидеры направлений встречаются со своими командами и, опираясь на глобальные фокусы, планируют проекты.

У нас есть команды, которые полностью попадают в глобальные фокусы и хорошо уточняют их своими проектами.

Есть и такие команды, которые не попадают в глобальные фокусы. Может показаться, что их активности не отвечают планам всего подразделения. Часто это команды с большим процентом операционной деятельности: команды финансов, безопасности и тп. Они всё равно ориентируются на фокусы. Но без их стабильной работы мы не сможем делать прорывы. Такие команды могут спокойно ставить KPI или использовать другие инструменты планирования.

Кроме бизнес-команд в эту неделю стараются провести планирование и IT-команды. Или хотя бы дать обратную связь на черновые OKR.

Лидер направления проводит встречу с такими командами, где:

В это же время финансовый эксперт собирает ожидаемые бюджеты команд, сводит их, считает - где хватает, где есть запас и что ещё делают маги финансов.

В идеальной картине мира к концу недели у всех лидеров есть подробные планы на планируемый период.

В реальности у большинства это примерный список акций и примерные бюджеты. И это то, что нам нужно и достаточно к заключительной встрече.

Команды сформулировали свои цели и остаётся общая синхронизация. Мы начинаем с внесения окончательных формулировок и ключевых результатов в пирамиду целей. Если нужно, уточнение происходит прямо в моменте.

Это встреча — итоговая. Все лидеры по очереди презентуют по 5-7 минут планы (здесь очень нужны фасилитаторы — все очень любят свою работу и готовы говорить о ней бесконечно, но у нас 12 лидеров и только 6 часов встречи на всё).

В то время, когда один лидер рассказывает, остальные отмечают, кому и где нужно подключиться, уточняют детали/сроки/необходимые ресурсы, проверяют на риски.

Обычно на этом и заканчивается. Лидеры привыкли не только планировать проекты, но и анализировать, какие у них цели новые, прорывные — такие по методике OKR называются Change. В теории все цели OKR должны быть «чейнджовыми», прорывными, нести изменения. Но инструмент — не сама цель, у нас есть и операционка — мы её записываем в цели типа Run (текучка). Лидеры хотят, чтобы со временем стало больше прорывных целей, но понимают, что для большого бизнеса свойственна и большая доля операционки. Поэтому мы стараемся делать наши цели интересными.

#agile #управлениепроектами #менеджмент #планирование #okr