Call-centre. Построение, работа, организация

Коммуникации с клиентами осуществляются через многие каналы связи, среди которых есть как автоматические, так и ручные. Сегодня автоматизация достигла существенного уровня, но все же не дотягивает до полноценного сильного колл-центра. Роботы могут сымитировать речь, паузы. Искусственный интеллект может ответить на все вопросы, подсказать категорию меню, продать товар. Однако, конверсия продаж у искусственного интеллекта будет в несколько раз ниже, да и затраты в перерасчете на 1 сделку могут оказаться соизмеримыми и даже выше.

Создав более 50 колл-центров по всей стране, мы опытным путем вывели главные особенности в формировании колл-центра.

На момент создания первого колл-центра кейс был весьма простым: построить перерабатывающее предприятие. Тогда компания "Закон Партнер" была в партнерских отношениях с группой веб-мастеров и ежедневно выкупала тысячи заявок юридической тематики. Чистая перепродажа заявок не всегда приносила желаемый результат, поэтому было принято решение наладить переработку заявок в «приходы».

Под «приходом» подразумевается личное появление в офисе заинтересованного в юридической консультации клиента. Задача оператора заключалась в звонке клиенту, детальном изучении его вопроса и первичной консультации. Кроме того, оператор должен был заинтересовать клиента в посещении филиала, где с ним работал уже целевой юрист нужной юридической направленности.

Первоначально возник вопрос выбора локации для базы колл-центра. Для наших целей прекрасно подошли крупные региональные города: Екатеринбург и Саратов.

Заявки поступали в течение всего дня, и для хорошей проработки на них необходимо было реагировать в первые 10-15 мин. В противном случае целевой клиент продолжал поиски ответа на свой вопрос и нередко попадал к нашим конкурентам. Разное местное время в выбранных городах позволило расширить график работы колл-центра без переплат за внерабочее время.

Недорогой офис можно найти и снять в любом городе. Но все же стоит обратить внимание на шумоизоляцию, хороший прием мобильной связи и наличие поставщика качественного интернета. Так одной из наших ошибок был съем и подготовка офиса без тестирования всех мобильных операторов. В итоге, на момент начала работы был неприятный сюрприз: МТС и местами Мегафон были практически вне зоны покрытия. Офис пришлось менять.

Инфраструктуру рабочего места было решено организовать из стола, стула и рабочего телефона. Компьютер или ноутбук - дорогое удовольствие, поэтому на первом этапе было решено обойтись без них. Вся обработка заявок велась с главного компьютера руководителя колла. Для каждого оператора распечатывались заявки на ближайший час. Заявка содержала имя клиента, телефон и вопрос. После прозвона оператор проставлял статус и оставлял краткий комментарий. Руководитель, в свою очередь, загружал все пометки обратно в систему.

Данный подход отличался повышенными трудозатратами и долгим временем отклика на каждую новую заявку. Однако, он позволял экономить на первичных вложениях. Модель создавалась тестовой и служила для понимания бизнес-процесса и грубой оценки эффективности.

Огромное количество звонков требовало тщательной проработки рынка провайдеров связи. Возможные решения сразу разделялись на 2 группы: мобильная связь и IP-телефония. После проработки коммерческих предложений было решено использовать оба вида связи комбинировано. Мобильная связь позволяла получить 5000-7000 минут за сравнительно небольшие деньги – 1200-1500 руб. В то же время IP-телефония была отличным решением для входящей связи. Самописная crm вкупе с виртуальной АТС "Asterisk" позволили систематизировать и распределить потоки входящих вызовов, а также получить полную статистику полученных звонков в режиме реального времени.

Работа оператора по приему звонков в итоге строилась на поднятии трубки, 1-2-минутном разговоре с клиентом и внесении номера телефона в базу с пометкой «входящий звонок». Главная цель была получить номер клиента и сформировать новую заявку. Задача проработки вопроса была следующим этапом и вполне могла быть присвоена другому оператору, который уже созванивался с клиентом посредством мобильной связи.

На сегодняшний день у многих мобильных операторов условия предоставления корпоративной связи очень похожи. Наша компания познакомилась со всеми тремя гигантами этой индустрии. Конечно, не весь опыт был положителен. Одним из первых мы проверяли Билайн. Правда, через посредников. И всё было прекрасно, связь работала отлично, переплат почти не было. Нам предоставляли 6000 минут за 1500 руб, и нас это вполне устраивало. Средний оператор выговаривал около 3000-4000 минут, но были и те, кто к 25 числу исчерпывал все лимиты. Такие симки блокировались до наступления нового месяца. Система не особо стабильная, но действенная.

Первый удар пришелся на середину декабря 2016 года. Обычным пятничным вечером нам заблокировали больше сотни симкарт. Причина – мошенничество. Пару часов телефонных разговоров, прохождение всей карьерной лестницы от оператора тех.поддержки до зам.генерального директора, и нам объясняют: «Билайн считает, что вы используете gsm-шлюзы». К слову сказать, на тот момент мы даже с трудом поняли, что это. Но, поговорив с Google, окончательно утвердились: не используем. Несколько дней переговоров, и Билайн разжал тиски. Вроде как всё выяснили, всё утвердили. Работаем. Целый год мы и правда нормально проработали. Но, видимо, декабрь – месяц проверки эффективности.

Первые звоночки пошли, когда заблокировали десяток симкарт из разных отделов. Причина та же, но неполадку устранили, и мы не стали ничего менять. Новый год близился, проблем и без этого хватало. Как сейчас понимаю, зря... 3-4 января. Все отдыхают, в том числе и все наши симкарты. Билайн разводит руками: «Вы, как клиент, для нас не рентабельны». Итог: огромные затраты на розничные симкарты. Договор с другим мобильным оператором мы согласовали лишь спустя 2 недели. Основной урок – главное надежность, а не цена.

После стабилизации вопросов технических, появились вопросы организационные и управленческие. Собеседования шли целыми днями. Найти людей, готовых минимально обучаться и показывать результат, было сложно даже в регионах. Зарплата состояла из минимального оклада и фиксированной премии за каждого дошедшего до офиса клиента. Чем больше обработаешь, чем больше приведешь клиентов, тем больше можно заработать.

Основными показателями сотрудника стали его КПД и процент доходимости. КПД рассчитывался как отношение записанных в офис клиентов к общему количеству обработанных заявок. А процент доходимости - отношением пришедших клиентов к числу записанных. Чем показатель выше, тем сотрудник ценнее. Перемножение КПД на процент доходимости показывал КПД приходов в офис. В среднем, КПД заявок был в интервале 10-20% в зависимости от региона, колл-центра, занимающегося обработкой, и источника.

Опытным путем было установлено, что Москва пишется намного сложнее, нежели, например, Ростовская область, и не каждый отдел справлялся с этим регионом. Распределение потока было случайным, а, значит, и данные можно было сопоставлять между собой. Таким образом, разделяя поток на несколько долей, можно было оценивать эффективности колл-центров как между собой, так и внутри каждого колл-центра между различными операторами. Отсекая слабые звенья, постепенно можно было нарастить эффективные отделы с высокими показателями.

При работе в колл-центре большое значение имеет время отклика на заявку клиента. При неполучении ответа на свой вопрос в течение 5 минут, клиент уйдет на сайт конкурента. В лучшем случае потом придет еще одна заявка, если владелец сайта - ваш партнер, в худшем - номер клиента окажется в базе конкурентов. Стоит ли говорить, насколько холодным он станет после их прозвона вне зависимости от времени звонка. Если позвонят раньше вас, то будут убеждать идти только в их офис, если позже, то могут представить вашу работу не в самом радужном свете. Таким образом, чем быстрее оператор связывается с клиентом, тем выше вероятность приглашения клиента в офис нужной компании.

Для повышения мотивации потоки между различными колл-центрами изменялись каждый час. При плохой обработке колл-центр могли отправить на «сушку». В переводе это означало лишить отдел потока заявок. При этом показатели все равно проверялись. Но уже не с первичных, горячих заявок, а с более остывших, вторичных. В основном это были недозвоны или перезвоны, иногда работа с браком. На этапе становления колл-центров и воспитания сотрудников данный вид работы хоть и был времязатратным, но позволял отследить все тонкости работы колла и успеть исправить КПД и доходимость без лишних финансовых затрат. Впоследствии мы перешли на более постоянные потоки, изменения в которых происходили, в среднем, раз в неделю.