Что я извлек из опыта наставничества сотни стартапов

Эта статья является вольным переводом статьи Фароха Шахаби и описывает наиболее популярные ошибки при создании компаний с нуля.

За последние 5 лет, особенно после продажи моего первого стартапа, я имел удовольствие работать с различными командами, которые, в основном, находились на самых ранних стадиях запуска своих стартапов. Хотя путь каждого стартапа действительно уникален и не может сравниться ни с одним другим, я не мог удержаться от того, чтобы не увидеть очень интересные закономерности.

Я хочу поделиться с вами этими паттернами, особенно теми, которые являются основной причиной провала хороших идей с блестящими командами.

Команда — это причина №1 неудач большинства стартапов, а также причина №1 успеха большинства из них. Но почему так много стартапов терпят неудачу из-за своих команд еще до того, как они что-то запустили? Вот наиболее распространенные случаи:

1. Несбалансированные команды

Интересным явлением во многих молодых стартапах является то, что в их командах либо одни инженеры и разработчики, либо вообще нет разработчиков!Для создания успешного стартапа технические и маркетинговые аспекты - это две стороны одной медали. Очень редко (менее 0,01%) стартап может расти, не имея людей как в технической, так и в маркетинговой сфере.

Поэтому, если вы все разработчики, выйдите из своей зоны комфорта и пригласите в команду того, кто сможет продать ваше видение. Если вы занимаетесь бизнесом, знайте, что передача разработки продукта на аутсорсинг может стать вашей ахиллесовой пятой, особенно после тестирования MVP.

2. Разные взгляды

Я видел много отличных команд, потерпевших неудачу только потому, что у них были разные представления о том, каким должен быть их продукт, какова стратегия выхода и что должна делать их компания в долгосрочной перспективе. Вы не поверите, как сильно может помочь вашему стартапу одна послеобеденная встреча, посвященная всем этим вопросам.

Когда вы начинаете стартап, все суматошно, ничего не ясно, и это нормально! Ваши идеи будут меняться, вы можете несколько раз поворачивать и менять практически все. Но одно не должно меняться, и это ваше общее видение.

Команды с общим видением будут процветать, а другие - терпеть неудачу. Поэтому очень рано заговорите о своих долгосрочных целях. Поговорите о том, что означает успех в вашем бизнесе, и для каждого члена команды обсудите истинную ценность и цели вашей компании в долгосрочной перспективе. Если ваши видения совпадают, у вас есть потенциал для создания чего-то удивительного, если нет, помните, что время - это самый ценный ресурс, который у вас есть, и его не стоит тратить на посредственные продукты.

3. Доверие и совместимость

Если вы не доверяете своей команде в том, что она приведет вас туда, куда вы хотите попасть, нет смысла тратить на это время.

Ваша команда должна не только доверять друг другу, но и равняться друг на друга. В лучших командах, которые я видел, каждый член команды считает, что остальные - эксперты в своей области, и они могут постоянно учиться друг у друга.

Всем нравится работать с кем-то, кто лучше их, и лучшие основатели создают сбалансированную команду, в которой каждый член команды восхищается всеми остальными и стремится учиться друг у друга.

Как правило, я нанимаю только тех людей, которые лучше меня, чтобы я мог не только учиться у них, но и доверить им лидерство команд по мере нашего роста.Еще один важный момент заключается в том, что вы всегда должны вкладывать значительные средства в свою команду. Вы получите ровно столько, сколько вложите!

После команды самая большая причина неудач стартапов заключается в том, что их идеи и предположения просто неверны.

Большинство основателей могут сэкономить тысячи долларов и месяцы своей жизни, просто погуглив свои идеи, конкурентов и изучив целевую отрасль.

1. Знай своих конкурентов!

Вы не поверите, сколько основателей я встречал, которые даже не знали своих главных конкурентов. Разумеется, все они без исключения потерпели неудачу в течение нескольких месяцев.

Когда вы работаете над новым продуктом, первый вопрос, на который вы должны себе ответить, звучит так: Что люди используют прямо сейчас вместо моего продукта?

Большинство основателей думают, что другие стартапы и компании могут быть их конкурентами. Это неверно. Все может быть вашим конкурентом. Лист бумаги может быть вашим конкурентом!

Хорошей практикой является изучение истории вашего продукта. В самом начале пути в управлении продуктом вы поймете, что нет ничего, что можно было бы назвать абсолютно новым. Все, что мы создали до сих пор, является трансформацией чего-то другого, что мы либо создали, либо нашли в мире.

Создание или изобретение - это не создание чего-то с нуля, это создание чего-то, что намного лучше существующих решений. Это должно быть намного лучше, иначе это называется улучшением.

2. Конкуренты не бывают слишком большими или слишком маленькими

Большинство основателей либо высмеивают, недооценивают своих конкурентов и не воспринимают их всерьез, либо слишком боятся их и постоянно стремятся дистанцироваться от них. И то, и другое - опасный путь.

Есть причина, по которой ваши конкуренты стали крупными и занимают большую долю рынка. Если они все делали неправильно, как они достигли того уровня, на котором находятся сегодня?

Хорошая практика - внимательно следить за своими конкурентами. Используйте их ошибки как рычаг давления и учитесь на их опыте.

Основатели должны быть экспертами в той отрасли, в которой они работают. Вы не сможете создать следующее большое программное обеспечение для управления мероприятиями, не имея опыта и глубоких знаний о том, как работает индустрия мероприятий.

Другими словами, вы должны действительно понимать хорошие и плохие стороны вашей отрасли, особенно ценообразование, игроков и тенденции.

3. Создание еще одного X

Должна быть очень веская причина, почему именно вы создаете свой стартап, а не кто-то другой. Должен быть хороший ответ на вопрос, что если кто-то другой, у кого больше денег, просто скопирует все, что есть у вас, и запустит конкурента?

Создать свое "уникальное ценностное предложение" может быть непросто, но, по моему опыту, большинство успешных стартапов находят его только после запуска.

Есть причина, по которой соучредитель Slack лично приходил в офис каждого из своих первых клиентов и устанавливал Slack для них, или почему Мэтт Мулленвег, основатель Automattic & WordPress, лично устанавливал WordPress для сотен своих клиентов, когда они начинали.

Они хотели увидеть реальные отзывы своих первых пользователей. Они хотели увидеть, что людям в них нравится, а что нет. Таким образом, они могли инвестировать в правильное уникальное ценностное предложение, реальную причину, по которой люди выбирают их, а не конкурентов.

4. Сосредоточьтесь на создании ценностей для ваших пользователей, а не новых функциях

Многие молодые стартапы сосредоточены на разработке новых интересных функций, которых почему-то нет у их конкурентов. Они думают, что эти функции выделят их на фоне конкурентов, но чаще всего эти функции приводят к чрезмерной сложности их продуктов.

Почти всегда есть причина, по которой у ваших конкурентов нет тех или иных функций. Это не потому, что ее не заметили, а, скорее всего, потому, что она была разработана, но люди ее не использовали, или потому, что она противоречит другим функциям или бизнес-моделям.

Очень важно сосредоточиться на функциях, которые напрямую связаны с вашим уникальным ценностным предложением, и игнорировать другие импульсы. Многие технологические основатели сталкивают свои стартапы с обрыва, когда добавляют слишком много новых функций.

Хорошая практика заключается в том, чтобы всегда указывать выгоду и ценность каждой функции, которую вы хотите создать, как внутри команды, так и при ее анонсировании. Четко обозначив преимущества, люди с большей вероятностью поймут их и попробуют.

Четко сформулировав преимущества, вы сможете сделать свои функции привлекательными и выяснить, что не работает. Если функция не может быть четко описана с помощью ее преимуществ, значит, что-то не так.

5. Локализация против глобализации

Этот конфликт особенно остро встает перед стартапами, которые имеют большой размер местного рынка. Должны ли вы сосредоточиться на предоставлении отличного локализованного продукта и перехватить рынок у международных игроков, которые не так хорошо знакомы с вашим рынком, как вы? Или же вам следует создать глобальный стартап и конкурировать с глобальными игроками?

Оба эти варианта могут быть хорошими, но вам придется выбирать, вы не сможете сделать и то, и другое. Ваше видение стартапа должно быть либо локальным, либо глобальным.

Я работал со многими отличными стартапами в стартап-экосистемах Германии, Турции, России, Пакистана и Индии, которые, сфокусировавшись на захвате местного рынка, сейчас являются одними из крупнейших игроков на своем рынке. Их фокус на удовлетворении местных потребностей является их ценностным преимуществом и их козырем, когда международный игрок хочет выйти на рынок. Если вы достаточно велики, то вместо того, чтобы конкурировать с вами, международные игроки стремятся приобрести вас, что обходится им гораздо дешевле.

Вы можете начать с местного рынка, а затем стать глобальным игроком, но большинство стартапов, которые пытаются это сделать, терпят неудачу. Причина в том, что их видение, продукт и уникальное ценностное предложение с самого начала ориентированы на местный рынок, а это скользкая дорожка.

Если вы хотите создать глобального игрока, думайте глобально с самого начала, не компрометируйте свой продукт и свое видение нишевого рынка. Если вы пойдете на компромисс и станете локальным инструментом, пытаясь стать глобальным, вы, скорее всего, потеряете оба мира.

Это должно быть очевидно, но, к сожалению, для многих основателей это не так. Я встречал много основателей, которые говорили, что они очень гибкие, но, не замечая своего лицемерия, тратили месяцы на исследование рынка или откладывали запуск своего MVP на месяцы.

Повторюсь, время - ваш самый ценный ресурс. Единственное, о чем вы должны заботиться, - это результаты. Большинство стартапов терпят неудачу еще до запуска своего MVP, и это безумие. У них заканчиваются деньги, в команде возникают разочарования и конфликты, потому что они не видят результатов, и, в конце концов, мелкие детали затмевают главное.

Результат имеет бОльшее значение, чем процесс.

На ранних этапах стартапа каждый делает все, и нет четких ролей и обязанностей. По мере роста, роли становятся более четкими, и у вас появляется все больше и больше процессов для управления работой. Большинство успешных основателей, которых я знаю, постоянно уничтожают ненужные процессы в своей организации вместо того, чтобы добавлять их.

Вас не должно волновать использование новейших крутых инструментов и технологий, применение OKR или SCRUM, или любых других методов, это всего лишь средства достижения цели. Если что-то работает - отлично, если нет - быстро меняйте, измеряйте результат, если лучше - сохраняйте, если нет - убирайте.

Сначала растут стартапы, а затем растут их процессы, а не наоборот. Маневренность и способность оказывать гораздо лучшую поддержку клиентам, когда вы маленькие, являются самыми большими союзниками любого основателя в конкуренции с крупными игроками, которые не могут быть такими же маневренными, как вы, и не могут обеспечить качественную поддержку клиентов, просто потому что у них их слишком много.

Многие начинающие основатели тратят свое время на задачи, которые кажутся довольно важными, но не имеют никакой реальной ценности. Ярким примером является регистрация компании, патентов и т.д. еще до запуска.

Еще один пример пустой траты времени - поиск инвесторов до запуска стартапа. Ни один уважаемый венчурный фонд или акселератор не будет инвестировать в стартап до того, как будет запущен его MVP и у него появится хотя бы несколько клиентов.

Даже если стартап высокотехнологичный и стоимость создания MVP слишком велика, венчурные инвесторы любят посмотреть на письма о намерениях сотрудничества от реальных потенциальных клиентов. Это важно для венчурных фондов как доказательство того, что вы знаете свой рынок, можете найти клиентов и серьезно относитесь к своему бизнесу.

Кто-то может сказать, что видел, как многие стартапы собирали миллионы еще до своего запуска. Правда в том, что эти стартапы собрали деньги не благодаря своим идеям, а благодаря своим основателям. Серийные предприниматели и бывшие руководители высшего звена крупных предприятий имеют проверенный послужной список, и многие венчурные фонды делают ставку на то, что они смогут повторить свой успех.

Еще одна особенность некоторых начинающих основателей - они боятся, что их идею украдут, и иногда просят венчурных инвесторов и менторов подписать NDA! Это признак неопытного основателя, и обычно это смертельный приговор для такого стартапа. Идеи очень сильны, но они ничего не стоят без их исполнения.

Почти все успешные стартапы, которые вы знаете, неоднократно меняли направление своего развития, и их сегодняшние идеи совсем не похожи на те, с которых они начинали.

Одна из причин, по которой гибкость так важна, заключается в том, что она позволяет вам быстро меняться, чтобы достичь соответствия продукта рынку. Мы не женаты на своих идеях, если обратная связь недостаточно хороша, вам нужно меняться снова и снова, пока ваши пользователи действительно вас не полюбят. Поворачивайте, пока у вас не появится сообщество поклонников и вы не достигнете органического роста.

Великие повороты происходят, когда стартапы действительно понимают скрытые, глубинные потребности своих пользователей Есть известная цитата, приписываемая Генри Форду:

Клиенты могут легко описать проблему, с которой они сталкиваются - в данном случае желание быстрее куда-то добраться - но не лучшее решение.

Спасибо за прочтение статьи. Надеюсь, вы нашли в ней что-то полезное для себя. Около месяца назад мы с командой сделали пивот нашего браузерного расширения для изучения иностранных языков - Corgi.

Сейчас мы очень активно собираем обратную связь и если у вас есть опыт взаимодействия с приложениями для изучения иностранных языков, то мы были бы очень признательны если вы поделитесь своим мнением о нашем проекте (в комментариях или через расширение)

Всем Product Market Fit :)