После ребрендинга выручка выросла в 3 раза: история сети Cofix в Приморье, открытой по мастер-франшизе

С прошлого года бренд Cofix появился на Дальнем Востоке — сеть развивают компаньоны Сергей Береснев, Арина Иванец и Владимир Краснов, которые уже десять лет занимаются кофейным бизнесом в Приморье. Мы попросили Владимира Краснова рассказать, насколько сложно было стать мастер-франчайзи Cofix, как предприниматели пришли к идее ребрендинга точек и планируют развивать франшизу в будущем.

В 2013 году я круто изменил жизнь — из чиновника и и.о. начальника одного из отделов Антимонопольной службы превратился в предпринимателя. Тогда мой товарищ слетал на Дальний Восток, и, вдохновившись активным развитием региона, предложил начать там бизнес в сфере общепита.

Мы улетели во Владивосток и открыли три небольших кофейни на территории нового кампуса Дальневосточного федерального университета. Наши точки были одними из первых, которые появились в этой локации. К счастью, опыт оказался удачным.

После мы запустили спешалти-кофейню во Владивостоке под франшизой «Кофеин». Только развивать заведение пришлось самостоятельно — наш франчайзер обанкротился через несколько месяцев после того, как мы подписали с ними договор, и дальше «Кофеины» по всей России ушли в свободное плавание. Мы не были исключением.

К 2019 году я уже шесть лет жил во Владивостоке, а число наших заведений выросло до восьми. Мы также открыли фабрику-кухню, которая обеспечивала заведения готовыми блюдами и поставляла продукцию в розничные магазины — это был самостоятельный успешный бизнес.

В пандемию кофейням запретили работать, но арендную плату и выплаты по кредитам никто не отменял — договориться об отсрочках или скидках не удалось. Пришлось продать четыре точки, одну закрыть, остались только три самых первых кофейни в ДВФУ.

К осени 2021 года ограничения сняли и кофейни снова стали полноценно работать. Но за восемь лет они морально устарели и требовали обновления. Так начался поиск франшизы.

Ещё до пандемии начали замечать, что постепенно платежеспособная аудитория уезжает из Приморья, поэтому наши спешалти-кофейни придется переориентировать на других клиентов и уходить в сегмент фиксированных цен. Но из-за коронавируса этот вопрос отложили.

К задумке вернулись в сентябре 2021 года. Тогда же я увидел предложение от Cofix по ребрендингу действующих несетевых кофеен в других регионах. Мы полностью подходили под условия акции.

В пользу Cofix также сыграл бренд. Хотя он не был известен на Дальнем Востоке, в индустрии его хорошо знали, к тому же я сам имел опыт взаимодействия с кофейнями Cofix в родной для себя Москве. Понимал, что такой формат хорошо зайдет среди студентов.

Мы также интуитивно предполагали, что раз это международная франшиза, значит, подход к поддержке клиентов и организации процессов должен быть соответствующим. Это подтвердилось и на практике.

Cofix не был представлен на Дальнем Востоке, поэтому мы подавали заявку не просто на ребрендинг по франшизе, а предложили себя на роль мастер-франчайзи. Это значило бы, что на территории Приморья мы стали эксклюзивным представителем Cofix и дальше развивали сеть самостоятельно: открывали новые точки, следили за поддержанием стандартов качества субфранчайзи и обеспечивали бы их продукцией.

Статус мастер-франчайзинг предполагает гораздо большую ответственность, чем в случае с отдельной кофейней, поэтому процесс переговоров затянулся.

Cofix в тот момент не планировал заходить на рынок Дальнего Востока, но так совпало, что мы идеально подходили как кейс по ребрендингу, знали регион, имели три точки и свою фабрику-кухню, которая обеспечивала наши заведения готовой продукцией. На фабрике площадью более 150 м² имелись холодный, горячий и кондитерский цех, собственная логистика и база внешних клиентов, были заняты девять сотрудников. Это выгодный бизнес сам по себе, если выстроены процессы продаж и маркетинга, а линейный персонал хорошо работает. При наличии собственной сети для реализации продукции получается достичь синергии двух направлений.

Однако переговоры и согласование всё равно заняли много времени. Первые контакты состоялись осенью 2021 года, тогда же мы подали заявку. Договор заключили только в июне 2022 года. Сроки поджимали — нужно было успеть до начала учебного года, и мы оперативно приступили к ребрендингу кофеен.

За эти же два месяца все сотрудники прошли онлайн-обучение, а шеф-бариста отправился на стажировку в Москву на две недели. Он получил сертификацию Cofix и в сентябре открывал точки в ДВФУ уже в новом статусе.

Открытие точек под брендом Cofix в ДВФУ прошло успешно: обновление вызвало ажиотаж среди студентов. Если до ребрендинга три точки вместе приносили около 60 тысяч рублей в день, то в первый же день работы под брендом Cofix общая выручка составила 152 тысячи рублей, а в сентябре 2023 года — 225 тысяч рублей в день. Получается, что после ребрендинга выручка в тех же локациях выросла в три с лишним раза. У этого было несколько причин:

1. Новизна и брендинг. Студенты любят пробовать что-то новое. Здесь они увидели свежий брендинг, новые креативы в рекламе, обновленное меню. Стали изучать и узнали, что это федеральный бренд, скачали приложение, заинтересовались. Дальше нам нужно было их удержать.

2. Адекватные цены и ассортимент. Три кофейни в ДВФУ изначально довольно бюджетные — таким было требование руководства вуза ещё в 2013 году, чтобы студенты могли позволить кофе и блюда. После проведения ребрендинга мы сохранили цены на том же уровне и похожий ассортимент, поэтому переход для старых клиентов был бесшовным.

Хотя цены принципиально не изменились — они лишь стали фиксированными, как и во всей сети, — нам удалось повысить средний чек со 145 до 260 рублей за счет увеличения продаж напитков, доля которых в заказах до ребрендинга составляла 30—35%. Это очень мало для кофейни. Тут важно понимать, что продавать еду и готовить напитки — две разные по времени и ресурсам задачи. Поскольку модель Cofix заточена на быстрое приготовление и выдачу напитков в условиях очень высокого трафика, мы смогли обслуживать больше студентов, чье время ограничено переменой. После ребрендинга доля напитков выросла до 50—60% в общей структуре продаж, в 70% чеков стал продаваться напиток. Это повысило как средний чек, так и выручку кофеен в целом.

3. Программа лояльности. Приложение Cofix позволяет накапливать и тратить баллы, экономя на покупках, а также делать предзаказ. Это очень актуально для студентов. Программа лояльности помогла удержать тех, кто сначала пришёл «просто попробовать». Проникновение программы здесь доходит до 60%, что значительно выше, чем в целом по стране.

4. Процессы. На финансовую эффективность также повлияло то, что мы стали слаженнее работать: Cofix подключился к нашей операционной деятельности с высоты своего положения и федерального опыта, мы стали чётче прогнозировать денежный поток и отточили процессы.

Помимо трех точек в ДВФУ, за год под франшизой Cofix в Приморье открыли кофейни в аэропорту Владивостока и в торговом центре Уссурийска. Также протестировали формат фудтрака. Лето он провёл около стадиона во Владивостоке, но мы планируем найти для него место получше.

Мы не боимся тестировать новые нестандартные форматы. Например, мобильные фудтраки, пит-стопы или размещение в аэропорту. Последние славятся высокими арендными ставками, что никак не вписывается в финансовую модель Cofix. Стандартные условия аренды в аэропортах составляют 25—30% от выручки, в то время как для кофейни Cofix с обычными ценами ставка не должна превышать 15%. Такая разница заставила пересмотреть ценовую политику и скорректировать меню под локацию, чтобы вписаться в потребности гостей перед перелетом и быть прибыльными. Пока наш эксперимент идет удачно. Кофейне всего месяц, но средний чек уже составляет 350 рублей, а суточная выручка колеблется в диапазоне от 60 до 100 тысяч рублей в зависимости от числа рейсов

Зерно с обжарочного цеха Cofix в Москве, стаканчики, смеси для приготовления напитков закупаем у головной организации. Также франчайзер обеспечивает нас всеми IT-решениями для функционирования кофейни, развивает мобильное приложение, разрабатывает промо-акции и предоставляет все рекламные и маркетинговые материалы, обеспечивает обучение персонала. Еду и кондитерские изделия мы производим сами.

Пока что мы открываем только собственные кофейни: каждый раз к нам прилетает курирующий менеджер и следит, чтобы всё шло по плану и соответствовало брендбуку. В будущем сфокусируемся на субфранчайзинге: в новом для себя городе Приморья будем открывать одну свою кофейню, чтобы лучше понимать специфику, а дальше предлагать местным предпринимателям работать с нами по субфраншизе.

Чтобы план заработал, сейчас наш менеджмент проходит обучение в Москве. После получения управляющими сертификации Cofix зимой-весной 2024 года сможем сами помогать приморским предпринимателям открывать кофейни под брендом. Также будем обеспечивать их продукцией собственной фабрики-кухни и поддерживать организационно. За это станем получать часть паушального взноса и роялти субфранчайзи.

Мы очень хотим, чтобы опция с субфраншизой стала открыта федеральной командой Cofix как можно скорее. У нас уже есть несколько знакомых бизнесменов, которые готовы провести ребрендинг кофеен и ждут, когда мы пройдем сертификацию головной организации.

Также все заявки из Приморья, которые поступят через федеральный портал, будут передаваться нам для дальнейшей проработки. Задача минимум на ближайшие пять лет — довести количество кофеен Cofix на Дальнем Востоке до 15 и укрепить лидерство в регионе в сегменте фиксированных цен. Но на этом мы, конечно, не остановимся.