Как 30 секунд опроса помогают нам контролировать самые сложные IT-проекты
…и при этом не бесят команду (даже наоборот). Вся суть – в бесшовности и продуманной методике. Ниже раскрываем подробности и делимся скринами.
В больших долгосрочных IT-проектах без регулярной обратной связи никак – она помогает оцифровывать такие важные показатели, как качество менеджмента на проекте, настрой команды, удовлетворенность заказчика результатом. Если махнуть на неё рукой, можно вызвать перегибы и потерять команду.
Но чтобы не получать волну раздражения от разработчиков после “очередного бесполезного опроса” на середине проекта, использовать этот инструмент надо бережно. Кажется, у нас получилось: система сбора обратной связи стала неотъемлемой частью нашего рабочего процесса, и для этого нам не надо ничего делать (почти).
Как всё устроено?
Мы собираем обратную связь с команды через чат-бот в корпоративном мессенджере Mattermost, а с заказчика – через почту: происходит это автоматически при прохождении проектом контрольных точек. Результаты опросов влияют на управление проектом, а после завершения – на оценку его успешности и выплату бонусов.
Благодаря тому, что модуль сбора ОС является частью нашей собственной системы управления проектами KR Core, процесс работы с фидбэком встроен в контур управления проектами, а количество ручных действий стремится к нулю.
С точки зрения сотрудника это выглядит как сообщение от бота. Мы их персонализируем с помощью аватарок и имён. Например, бота, который следит за задачами зовут Валера.
Ничего писать не нужно – только выбирать варианты ответа. В среднем получается 7 вопросов, на всё про всё тратится примерно 30 секунд.
Опросы приходят всем, кто задействован в проекте за исключением тех, конечно, кто разово решил какую-то задачу на пару часов (система KR Core позволят отследить временные затраты на работу в проекте). Для менеджеров и команды вопросы разные.
Да, такой опрос не заменит разговор, но позволит достучаться до всех и никого не забыть. А главное – идентифицировать наличие проблемы и начать разбираться вручную. Если, например, ответы команды техподдержки сигнализируют, что они не понимают, что делают или вынуждены работать сверхурочно – мы приходим и начинаем решать проблему.
Опросы являются дополнительным источником информации – мы не принимаем решения только на базе оценок из них. Но по ним мы можем отследить наличие проблемы и начать с ней работать.
У нас есть общий реестр всех проектов: там можно посмотреть оценки по каждому. Никто не видит, кто поставил двойку или пятёрку, но все видят, что менеджер Петя получил от команды 4.3 за проект, а Костя – 5. Если оценка менеджера по проекту ниже 4, бонусы ему не выплачиваются. Если оценка проекта от клиента ниже 4, мы считаем, что проект сдан неуспешно – менеджер не получает бонусы за него.
По такой же системе проводятся и опросы 360: мы предлагаем каждому сотруднику оценить взаимодействие с другими. Хорошо ли Маша общается? Делает ли работу вовремя? И если в целом оценка выходит ниже 4, начинаем как-то влиять на ситуацию.
Такого, чтобы кто-то игнорировал опросы, в нашей практике не было: команда относится к ним очень внимательно. Все понимают, что это возможность дать обратную связь, быть услышанным – и в целом сделать свою работу лучше. Особенно инструмент нравится разработчикам: они в целом не очень любят давать обратную связь устно, но любят нажимать на кнопки.
А что по результатам?
Как только система заработала, мы получили шикарный эффект: менеджеры начали более внимательно относиться к команде и гигиеническим процедурам типа объяснения членам команды зачем и почему они работают. Оказалось, что ответ на вопрос “Зачем я это делаю и когда это должно быть готово?” у менеджеров и исполнителей зачастую расходится.
Пожалуй, главный плюс такой системы – она позволяет отслеживать влияние человеческого фактора на процесс. Этот фактор вообще едва ли не основной во взаимоотношении внутри команды, с менеджментом, с клиентами – в итоге именно он определяет степень успеха той или иной IT-компании (об этом мы уже писали).
Для менеджера важно уметь настраивать отношения с командой и клиентом. Пусть даже проект идёт хорошо, но если при этом команда ставит ему единицы – он не справляется. Потому что на долгой дистанции невозможно управлять людьми, которые тебя ненавидят.
Если проект идёт тяжело, важно поддерживать нормальный эмоциональный фон: общаться с командой, общаться с клиентом, стараться всё равно сохранять отношения. От этой истории зависит итог работы с заказчиком, его готовность вернуться с новой задачей, а в итоге – весь бизнес.
«Как-то мы сделали хороший красивый проект; в самом конце заказчик попросил сдать его на месяц раньше – команде пришлось работать сверхурочно. В итоге менеджер проекта получил плохие оценки, остался без премии и пришёл к нам разбираться: мол, я выполнил задачу, сделал проект быстрее на месяц – а люди остались недовольны из-за переработок. Мы стали разбираться. Со всеобщего согласия вскрыли оценки и выяснили, что все, кто работал в выходные, положительно оценили менеджмент: они понимали, зачем выходят сверхурочно и работали в удовольствие. А единицу, которая испортила итоговый балл, поставила тестировщик: оказалось, менеджер попросил выйти в выходные потестировать, пообещал бутылку шампанского – и не купил. В итоге человек ему поставил единицу за планирование проекта – абсолютно справедливо, потому что хоть это и не относится к бизнес-процессам, но в целом если обещаешь команде, надо выполнять.
Мы планируем развивать систему – прорабатывать формулировки с научной и психологической точки зрения, добавлять новые виды опросов, делать их более вариативными и ценными.
Используются ли регулярные опросы у вас? Принесли ли они результат – и как к ним относится команда? Делитесь своим опытом в комментариях!