Работа над лояльностью персонала — тренд, которого не избежать

В 2023 году соискатели стали ждать от компаний бережного к себе отношения на 22% чаще, чем год назад. Одними деньгами хорошего специалиста больше не удержишь, и, чтобы продолжать трудовые отношения, нужно работать над лояльностью персонала с разных сторон. Как именно — рассказала Лейла Денисенко, директор по развитию компании AMS Software.

Лояльность сотрудника — это уровень его удовлетворенности своим положением в компании. Это индикатор внутрикорпоративного климата, который показывает, какая атмосфера царит в коллективе, насколько люди довольны задачами и что они думают о своем начальнике.

Лояльный сотрудник ощущает себя частью команды: разделяет ценности компании, поддерживает руководство и качественно выполняет свои задачи. Он транслирует общую корпоративную культуру среди коллег и вдохновленно рассказывает о фирме за пределами офиса, помогая бизнесу привлекать новые сильные кадры.

Представим двух коллег: один из них настроен к компании позитивно, а второй с трудом встает по утрам, чтобы идти на нелюбимую работу. Кто из них кто, можно увидеть по внешним косвенным признакам.

Внешние признаки вряд ли будут проявляться одновременно, особенно у нелояльного сотрудника, так как он склонен скрывать свое настоящее отношение. В отличие от него у положительно настроенного персонала обычно выражены несколько качеств сразу.

Есть несколько причин, почему менеджерам, эйчарам и директорам стоит беспокоиться о лояльности подчиненных.

Положительное и инициативное отношение человека к своей работе сказывается прежде всего на том, что на него можно положиться. Даже если он раньше не сталкивался с поставленной задачей, то прикладывает усилия, чтобы с ней разобраться. Найдет источники информации, свяжется с нужными людьми, выстроит план действий — одним словом, не будет дергать руководителя по мелочам.

Лояльному работнику не нужен строгий надзор — он сам будет задавать стандарты качества работы, ставить себе цели, KPI. Это помогает ему оценивать собственный успех, а компании — экономить ресурсы управляющих кадров.

Когда персонал доволен условиями труда и заработной платой, уровень текучки ниже. Это экономит средства на подбор и обучение новых кадров. HR не тратит время на то, чтобы проводить бесконечные собеседования, и может больше внимания уделить мотивации персонала. Тем более, когда коллектив стабилен, и люди подолгу работают друг с другом, эмоциональная атмосфера становится теплой — из такой организации не хочется уходить.

Чем лучше отношение сотрудников к своим обязанностям, тем выше качество выходного продукта, а следовательно, и уровень удовлетворенности клиентов.

Копенгагенская школа маркетинга провела исследование, которое показало, что при увеличении лояльности сотрудников на 1 единицу, лояльность клиентов увеличивается на 1,25. Покупатели и заказчики, довольные качеством товара или обслуживанием, делают повторные покупки, а также рекомендуют компанию в сети и среди своих знакомых. В результате прибыль увеличивается.

Лояльность сложно измерить. Для нее не существует какого-то четкого показателя, как «температура 36,6℃». Конечно, результаты опросов можно выразить в числах, но опросы — только один из методов определения лояльности, и без использования других способов картина будет неполной.

Работу над лояльностью сотрудника начинайте с первых собеседований. Например, задайте вопрос, искали ли они информацию о компании в открытых источниках и что увидели, какие наблюдения сделали.

Несколько лет назад, когда в AMS Software стали искать удалённых сотрудников, именно соискатели рассказали, что в интернете не хватает данных о компании, и это их настораживает. Чтобы стать более открытыми, мы провели несколько корпоративных фотосессий, разместили брендированные страницы на сайтах. После этого ответы кандидатов изменились — люди увидели по фотографиям и описаниям, что компания реальна, в ней комфортная атмосфера, живой офис.

Это повысило уровень доверия к потенциальному работодателю, то есть — сделало кандидатов лояльнее.

При адаптации новым людям в команде поддержка нужна особенно. Регулярно интересуйтесь, достаточно ли им информации, какие вопросы не понятны, каких инструкций не хватает — поручить задачу по сбору фидбека от новичков можно их непосредственным руководителям. Итогами интервью в AMS Software в свое время стали системы наставничества, которые мы продолжаем совершенствовать. Например, буквально недавно стало понятно, что мы проводим собрание с сотрудником на адаптации только когда что-то идет не так. Если все хорошо, то просто говорим: «Все в порядке, идем дальше». Однако на практике этого казалось недостаточно.

Был прецедент, когда специалист, для которого мы хотели сократить испытательный срок, не получал обратной связи от руководителя и думал, что его завтра уволят, потому что для выполнения плана по публикациям у него не хватает одной ссылки. Так мы поняли, что в план внедрения нужно добавить регулярные встречи, чтобы обозначать, что из плана у него закрыто, каких показателей не хватает и критично ли это.

С теми, кто работает в компании давно, можно проводить индивидуальные беседы в любое время в течение года. Особенно важно запрашивать у человека фидбек, если есть подозрение, что он чем-то обеспокоен. Обычно в такие моменты стабильно инициативный сотрудник вдруг «пропадает с радаров», от него больше нет комментариев в рабочих процессах. Понять эмоциональное состояние помогают вопросы о сложности текущих задач, ближайших планах, мотивации.

Сервисы с отзывами о работодателях — еще один канал для оценки лояльности, но не все сайты-отзовики одинаково полезны. Некоторые из них просто агрегаторы негатива, которые вымогают деньги за удаление необъективных отзывов.

Лучше использовать проверенные сервисы вроде Dreamjob (проект hh.ru). Отзывы пишут как бывшие, так и действующие сотрудники, поэтому важно, чтобы человек мог писать анонимно. Это помогает людям честно говорить о своих впечатлениях и давать полезные для компании замечания.

Любой сотрудник в компании когда-то будет уволен. Это может быть связано с выходом на пенсию, с переходом на другую работу, переездом. Но цикл увольнения так же важен, как цикл адаптации и трудоустройства, и именно при выходе человека из группы получаются наиболее ценные интервью .

Благодарите человека за его вклад в работу, искренне желайте успехов на новом месте. Взамен сотрудник на финальном интервью может рассказать, как он видел компанию изнутри. В такой момент человек особенно открыт и говорит прямо, что можно изменить в процессах.

Интересно, что когда при беседе с персоналом нет речи про увольнение, часто идёт перекос на личности — с благодарностью или негодованием. А вот когда сотрудник принял решение уходить, он концентрируется не на людях, а на общих процессах, воспринимает компанию как систему и трезво оценивает, что необходимо изменить.

В нашей компании 70% команды работает в офисе и 30% — удаленно. Поэтому чаще всего мы находимся с людьми face-to-face, и видим по человеку, если что-то случилось. Руководители отслеживают это на уровне эмоционального интеллекта.

Также существуют индикаторы низкой лояльности — низкая производительность, опоздания, ошибки. Если они сохраняются в течение недели или двух, это сигнал — что-то идет не так. Тогда руководитель отдела либо HR беседует со специалистом, и они совместно выбирают стратегию и согласуют план действий. Но работа над падением лояльности всегда начинается с индивидуальной беседы.

Ключевым мероприятием по работе с лояльностью является ежегодный анонимный опрос. Предупредите команду заранее, о чем будет идти речь, чтобы люди могли подготовиться. Задавать вопросы можно в гугл-формах или через сервис Хедхантера «Как дела?». В этом сервисе уже есть сформированные опросники, которые можно адаптировать под себя.

Выше на скрине результаты опроса команды AMS Software за 2022 год. Мы увидели, что только четверть сотрудников в курсе, чем компания занимается в данный момент и какие у нее ближайшие планы. Стало понятно, что людям не хватает общего инфополя, где они могли бы отслеживать корпоративные новости и следить за изменениями в других отделах.

Чтобы исправить это, мы запустили закрытый корпоративный телеграм-канал «AMS, что происходит?» и стали делиться там информацией о тендерах, кадровых перестановках, выпускать дайджесты новостей, подводить итоги мероприятий и публиковать интервью с сотрудниками.

Зарплата. Люди приходят на работу для того, чтобы заработать деньги. Поэтому важно отслеживать уровень конкурентных вакансий, которые предлагают как в вашем регионе, так и удаленно. Мы беседуем с коллегами на эту тему и на годовой оценке даже задаем прямой вопрос, насколько им комфортен уровень их дохода.

Если у человека возникает чувство, что его работа стоит дороже, руководитель должен трезво оценить квалификацию специалиста, сравнить ее с рынком, и действовать исходя из полученных данных. Когда руководитель видит, что сотрудник готов к переводу на новую позицию, ему можно дать более ответственное задание — и повысить его, в том числе по заработной плате.

Отношение руководства. Второй фактор, влияющий на лояльность, — это отношение работодателя, его желание создать для людей комфортные условия труда. При этом важно не только то, что начальник заботится о бытовых условиях и поставил на кухне новую кофемашину, но и то, насколько он готов к диалогу с подчиненными. Когда руководитель умеет принимать критику и готов обсуждать идеи со стороны, персонал чувствует свою значимость и становится лояльней.

Бытовые условия. Человек треть дня находится на работе, поэтому важно, чтобы в офисе ему было комфортно, красиво, уютно. В кабинетах светло и тепло, кондиционеры и инженерные коммуникации исправны. За чистотой полов и санузла следит клининг. Есть гардероб, кухня с кулером, микроволновой печью и холодильником, оборудована комната отдыха. Расставлены живые цветы, чтобы снимать статику и насыщать воздух кислородом. Для тех, кто курит, есть специально отведенное место.

Карьерный рост. Успех сотрудника – это успех компании, и наоборот. Если организация развивается, необходимо давать специалисту расти тоже.

За последние 10 месяцев в рамках компании у нас поменяли свои позиции 12 человек. Раньше мы брали middle- и senior-специалистов со стороны, но сейчас стараемся растить их внутри. Для этого закупаем книги, курсы и готовы отправить сотрудника на практически любое оффлайн-обучение.

Баланс между работой и личной жизнью. Лояльность будет выше, если руководство не настаивает на переработках и с пониманием относится к походам к врачу, на родительские собрания и по другим делам. У большинства есть дети, поэтому мы не только не запрещаем родителям уходить на утренники, но, наоборот, поощряем и даже сами проводим их.

Также для людей важно, чтобы они могли полноценно отдыхать, и никто не будет беспокоить их рабочими вопросами во время отпуска.

Лояльность — это постоянно меняющаяся величина, которая во многом зависит от иерархии в команде. Например, если в компании штат отдела N увеличить с 5 до 10 человек, кого-то при этом повысить — уровень лояльности отдельных специалистов станет другим. Когда число сотрудников растет, меняется матрица управления, а соответственно перекраивается и матрица лояльности. В активно развивающейся организации трансформация происходит постоянно и быстро, поэтому амплитуда лояльности будет особенно колебаться.

Мы заметили, что если проводить ежемесячный опрос о лояльности в растущем отделе, то каждый раз у одного и того же сотрудника будут плюс-минус разные показатели. А если опросить группу, которая очень давно не менялась, то, скорее всего, здесь показатели будут примерно одинаковыми. При этом у тех, кто работают в компании с 1-го дня, обычно максимально высокий уровень лояльности.

Чтобы проанализировать, как коллектив относится к работе и работодателю, используйте не только точные цифры, но и замеры «на глаз».

Как меняется лояльность в цифрах, можно судить по текучке – ежегодному проценту количества кадров, которые ушли из компании. Принятой нормой считается текучка в 7%, но в IT-компаниях в виду их специфики часто бывает больше — до 20%.

Также количественный показатель отражают опросы. Людям предлагается выбрать, насколько они удовлетворены работой в компании по нескольким параметрам, а затем эти данные выводятся в среднее арифметическое. Если проводить замеры по одним и тем же вопросам регулярно, можно отслеживать динамику лояльности.

Качество, в отличие от количества, посчитать не получится. В нем отражается скорость работы сотрудника, качество выполненных им задач, особенности допущенных ошибок. Ошибки могут быть у всех, но у высокопроизводительного и лояльного персонала они проще, а их количество меньше.

Отмахиваться от заботы о сотрудниках нельзя, поскольку это сказывается сразу на нескольких уровнях благополучия фирмы.

Если компания сделала всё, что от нее зависит, провела мероприятия по повышению лояльности, но ситуация не изменилась, с человеком лучше расстаться. После этого выхода, как правило, обеим сторонам становится легче.

Мотивация, основанная на деньгах, называется материальной мотивацией. Нематериальная мотивация — это все, что вдохновляет людей в социальном и моральном плане.

При этом стратегия повышения лояльности должна опираться на то, какие именно люди у вас работают — какое у них образование, семейное положение, жизненные приоритеты и так далее. Для рабочего, например, вопрос заработной платы и социальных гарантий стоит остро. А для senior-разработчика, который не испытывает дефицита предложений, важнее будет обучение за счет компании и возможность релокации.

Варианты материальной мотивации:

Нематериальная мотивация: