Евгений Кузнецов — о рецептах успеха для российского венчура и тайном смысле космической гонки

Евгений Кузнецов — уникальный гость: эксперт по инновациям, футуролог, венчурный инвестор, генеральный директор компании Orbita Capital Partners, управляющий венчурным фондом Росатома, а также уполномоченный представитель Университета Сингулярности в России и экс-директор РВК.

Делимся лучшими моментами из подкаста «От сида до экзита», который ведёт директор по инновациям и инвестициям МТС Дмитрий Курин. За каких-то 40 минут Дмитрий и Евгений обсудили буквально всё — от поиска идеальной системы для развития российского венчура до тайного смысла космической гонки.

Рынок венчура интенсивно рос в 2009-2010 годах. Во многом это как раз был результат нашей работы в РВК. Мы запускали всё, что можно запустить: акселераторы, инкубаторы, университетские инновации, бизнес-ангельские сетки. Где-то в период с 2010-го по 2014-й год российский венчурный рынок был самым быстрорастущим в мире: более того, он вышел на четвёртую позицию в мире и второе место в Европе по объёму денег. Нас опережали только Израиль, Лондон, ну и Долина, естественно. Если бы так шло и дальше, мы бы, наверное, сейчас были третьей экосистемой мира по стартапам. Но, понятное дело, эта экспоненциальная история не продолжилась.

Как сказать…Метафизически, конечно, нет, а символически — даже есть от чего отталкиваться, потому что в России оказалось заперто довольно много денег.

Очевидно, что венчур сейчас не самая приоритетная точка утилизации денежной массы в стране. Венчур — это вторая производная. Она растёт, когда хорошо растут другие рынки. Сейчас основные деньги пойдут не в венчур, но они пойдут в другие индустрии, и эти другие индустрии начнут смотреть на венчур. Когда оживает венчур? Когда оживает либо фондовый рынок, либо рынок M&A. Ну и сейчас рынок корпоративного M&A потихоньку растёт. И похоже, что корпорации будут покупать ещё больше.

Рынок учился около 30 лет. Первые квази-корпоративные фонды появились в девяностые: как правило, все они были неудачными. Потом появились относительные успехи типа фонда IBM. Я был на Venture Sammit в 14-м или 15-м году, и они радостные говорили: «‎Ребята, мы наконец-таки научились объяснять корпоратам, зачем мы существуем. Корпоративный фонд — это about culture».

И все эти долгосрочные истории — не про стратегию, а именно такой метасистемный future management. Потому что главный барьер роста корпорации — это медлительность корпоративного менеджера. Пока перераспределили бюджеты, пока маркетинг повоевал с продакшном, а RnDшники всем сказали, что они идиоты, прошло 2 года, и твой бизнес уже обогнал какой-нибудь стартап. Поэтому надо очень быстро поворачиваться. И лучший способ — это когда у тебя внутри и рядом драйвовые чуваки, которые умеют сначала сделать, а потом уже поздно спорить.

Если компания начинают интенсивно драйвиться своим топ-менеджментом, то она может поменяться лет за пять. Изменение культуры, парадигмы принципов — это только top down. Очень простая история: если инновации и технологии это то, что CEO ежедневно проглядывает в рабочем календаре, это развивается. А если то, о чём ему иногда докладывают направления, это просто just for fun.

Важно ещё и наличие запроса на изменения. И в этом главная беда российского бизнеса: он живёт в неконкурентной квазимонопольной среде. Главная задача — договориться с ресурсным регулятором, а дальше можно спокойно сидеть на месте.

Никакая. Это как у Толстого — все несчастливы по-своему. Можно подсмотреть успешные примеры и подумать, подходят ли они тебе. Пример из сферы, которой я глубоко занимался — университетские инновации. В Штатах всё летит, потому что сами студенты и профессора замотивированы делать стартапы. Всё, что там нужно университету — позвать alumni на пьянку. Но так не работает больше нигде.

Британцы долго думали и запустили систему катапульт. И её мы потом пытались адаптировать для НТИ, но получилось средне, честно скажу. Вот британская катапульта, то есть консорциум университетов, начинает заниматься, например, генетикой: собирается 40 университетов, одного назначают администратором. Британцы прекрасно договариваются между собой. А когда в России построили эти катапульты в виде центров НТИ, когда один университетский центр должен собрать вокруг себя партнёров — он тут же стал барином. И ремонтирует себе холл мраморный и дачу ректора.

А есть ещё одна успешная модель, бразильская. Они посмотрели на это дело, сразу сказали — всё украдут. Давайте по-другому. И сделали совместные площадки между корпорацией и университетом. Принцип такой: корпорация платит, государство добавляет, а потом 50 на 50 этот центр работает. Вот они так построили самый глубокий бассейн в Сан-Паулу для нефтянки своей, и в результате группа учёных написала за 10 лет все самые высокорейтинговые по Хиршу статьи по этой теме.

Есть ли в России таланты, способные делать глобальный бизнес? Однозначно да. А что мешает — как правило, сильно перекошенный скиллсет. Что-то они умеют делать на международном уровне. Что-то делают провально. При этом главная беда всех русских — если им говоришь, что они что-то делают плохо, они обижаются.

Вот пример. Приехали мы как-то с учебной программой в MIT. Нас встречает вице-президент, мы разговариваем, и я ему задаю такой церемониальный вопрос: «А много ли у вас русских студентов, любите ли вы их?» А он мне отвечает совсем не церемониально: «Знаешь, парень, раньше мы ваших МФТИшников любили и брали, а потом как-то не очень. Понимаешь, вот приезжает парень из МФТИ — и он по всем скилам круче нашего. Но знаешь, что такое американский университет? Это когда человек должен работать 16 часов в день: 8 он работает в университете, а потом у него 8 часов самостоятельной работы. А русский приходит, делает задачу за 2 часа и уходит. А когда мы говорим, что он должен работать, обижается — я же умный, я же всё сделал».

Главная задача американского университета — не научить навыкам, а научить человека работать по 16 часов. А наша советская ментальность построена иначе.

Космос – это одна из высших абстракций. Это настолько сложная абстракция, что далеко не все виды культур даже понимали необходимость космоса. То есть многим хватало небесной тверди. Бизнес про космос — он очень сложный ещё и потому, что элементарно тяжело ответить: «А вообще, зачем это все?»

Поэтому космос – это действительно игрушка для больших мальчиков, то есть для тех экономик, у которых есть много талантов и много денег. Сейчас Индия, например, хочет войти в этот большой клуб, хотя пока повторяет то, что делали Советы 30-50 лет назад. Вся моя работа последних 10 лет – чтобы мы из этого клуба не выходили. То есть я постоянно всех там дёргаю там за бороду и говорю: «Пацаны, это последнее, что мы имеем право просрать».

В России есть технологии и инженеры, способные работать на современном уровне. Изменения вроде какие-то пошли – может, и у нас что-то такое появится. Но мы могли этим заняться гораздо раньше и не отстать так сильно.

Хотите узнать больше? Слушайте подкаст целиком на любимых площадках!