Из опыта: как договориться об общем видении будущего проекта?

Моя работа - проводить командные и стратегические сессии, чтобы коллеги успешно и без конфликтов договаривались о том, что для них важно. В рубрике #кейсориум в телеграм-канале "Психология бизнеса и команд" я рассказываю подробно о способах решения разных управленческих задач с помощью командных и стратегических сессий, а также разных форматов корпоративного обучения.

Сегодня расскажу, как управленческая команда проекта сумела договориться о том, как они видят будущее своего проекта

"Надо понять, куда мы двигаемся дальше"

Руководитель направления в крупной диджитал-компании (которую в нашей стране знают абсолютно все) обратился с запросом: важно понять, куда проект будет двигаться дальше. Направление работает несколько лет, весьма успешно, занимает лидирующее место в своей нише, но есть и несколько сильных конкурентов. Важно обсудить с ключевыми руководителями, куда двигаться дальше, синхронизироваться в понимании видения.

Почему это важно? В компании принято недирективное управление, поэтому все руководители вносят свои идеи, как они хотят видеть будущее. При этом важно смэтчить видение команды с общей стратегией всей компании (им оно известно).

Участники встречи - руководители отделов, 10 человек.⠀

Решение: провести командную сессию-синхронизацию, собрать мнения всех и обсудить варианты векторов движения⠀

Откуда мы стартуем? Точка А

Итак, что делали на сессии?⠀Уже стало хорошей традицией после приветствия и обсуждения орг.моментов "знакомить" участников с помощью Карт Доверия, фото размещала в этой статье. "Знакомить" в кавычках, так как участники одной команды обычно знают друг друга, а цель в том, чтобы их сблизить и наладить коммуникацию. Также участники обсуждают вопросы, связанные с их рабочими отношениями, это позволяет увидеть, какие ценности для них общие, а какие отличаются.⠀

Перед тем, как обсудить будущее, важно понять, где проект сейчас, как он выглядит для участников. Предложила упражнение "Если бы проект был персонажем сказки или фильма", участники поштурмили, рисовали варианты и обсудили, какой суперсилой обладает проект сейчас.

Зачем это нужно? Использование метафор всегда включает креативность и нестандартный взгляд участников, они смотрят на привычную работу с другой точки зрения. Если вам важно, чтобы разговор прошел нескучно, здорово использовать метафоры. Иногда можно использовать метафорические карты или карты настолок.

Это карты из настолки "Фэнси", недавно предложила команде найти те карты, которые ассоциируются с их проектом сейчас. Ребята сказали: "Есть ощущение, что некоторые функции сервиса как будто не нужны пользователям (как накладные уши зайцу). У нас много идей, но мы их не внедряем (лампочки горят только ночью, при луне, когда приходит в офис, погружаемся в рутину). Но нам есть что праздновать, мы достигли определенных успехов и вполне довольны собой, как кот в мантии.

"Посмотрели на проект с четырех точек зрения"

Вернемся к нашему кейсу. Итак, перед обсуждением видения проекта важно было разогреть креатив, чтобы было проще мыслить нестандартно, говоря о будущем. Чтобы обсудить видение, мы выделили четыре группы стейкхолдеров, с точки зрения которых посмотрели на варианты будущего. Примеры стейкхолдеров, которые могут быть у вас, если вы хотите подумать о будущем:

- клиенты (текущие и потенциальные будущие, лучше разделить, так будет интереснее)

- партнеры

- руководство вышестоящей организации

- внутренние пользователи сервисов

Участники обменялись идеями о возможном будущем, выбрали общие, с которыми все согласились.⠀Далее продумали, с какими внешними рисками могут столкнуться участники при реализации видения и придумали, что с этим будут делать.⠀

Результат: все ключевые руководители одинаково понимают, куда будет двигаться направление в ближайшие 3 года. Коллеги убедились, что мыслят в одном направлении, увидели, насколько другие участники вдохновлены тем, что получилось. Одна из участниц сказала на шеринге так: Это была самая НЕДУШНАЯ сессия в моей жизни!" Беру в качестве комплимента ❤⠀

Через короткое время после сессии, чтобы дать немного вызреть образу будущего, участники собрались, чтобы декомпозировать видение по задачам на ближайший год⠀

Время на решение задачи от обращения до проведения: 2 недели

Опрос всех участников - 1 день

Интервью с несколькими участниками - 2 дня

Проведение сессии - один день, с 10 до 17, оффлайн.

А в ваших компаниях видение разрабатывают ключевые руководители? Или директор/собственник занимается стратегией и затем каскадирует задачи на другие отделы?