От “советской” бухгалтерии к клиентоцентричной сервисной компании

В 2011 году я была приглашена в крупную металлургическую компанию на проект “Создания объединенного центра учета”. Сейчас уже никого не удивишь аббревиатурой ОЦО (Объединенный центр обслуживания). Крупные компании выносят сервисные функции в объединенные центры c целью повышения прозрачности процессов и эффективности.

В закладки

Задача состояла в создании учетного сервисного центра для 18 компаний на удаленной площадке. Это должна была быть не просто удаленная бухгалтерия, это должно было быть сервисное предприятие с высоким уровнем клиентского сервиса и оцифрованными метриками по выдаваемым продуктам.

Хочу рассказать о выстраданных этапах построения клиентоцентричной среды, которые я сформулировала как 7 шагов к клиентоцентричной компании.

У моего работодателя: 18 компаний в России со своими внутренними бухгалтериями, с разными сферами деятельности, старое помещение за городом для ОЦО и “голубая” мечта одного из топ-менеджеров компании.

У меня: голый энтузиазм и опыт, из которого я должна была выжать все, что возможно.

Я засучила рукава и погрузилась с головой в “стройку”.

Из личного архива

Оказалось, что стройка в прямом смысле слова - ремонт помещения, закупка оборудования, инфраструктура, электронные архивы - самое простое. Найм сотрудников и даже миграция функционала - это “цветочки”.

Все самое сложное было в работе с людьми. Мне предстояло трансформировать ценности, изменить поведенческие компетенции. Я верила, что только во всеобщей синергии мы сможем добиться высоких результатов.

“Слона нужно было есть по частям”, и я выделила для себя три направления к проработке:

  • Качество и стоимость нашего продукта. Мы должны были обеспечить наивысшее качество учета, максимально возможную скорость предоставления отчетности для принятия оперативных решений бизнесом, отсутствие рисков со стороны налоговой, а также максимально низкую стоимость обработки одного пакета документов наших заказчиков;
  • Взаимодействие с заказчиками, уровень клиентского сервиса. В данном направлении предстояло снять напряженность у заказчиков, повысить доверие к нам как к экспертной функции, создать у заказчиков образ ОЦО как помощника и партнера;
  • Формирование сильной эффективной команды. Необходимо было из “кучки” людей, которые пришли в ОЦО со своим опытом, воспитанием, ценностями, создать команду. На входе я видела основную модель поведения - конкуренция. Также нужно было развивать руководителей - создавать сильных лидеров и “скамейку запасных”.

Через полтора года усилий все увидели первые результаты вложений в людей, в команду, в клиентский сервис. Наша среда затягивала, люди хотели у нас работать, хотя у нас были не самые большие заработные платы. Мы добились ошеломляющих результатов: 9,5 тысяч документов на сотрудника в месяц при 1,2 тысячи у следующих за нами.

Мы пропагандировали ценности клиентоцентричной культуры:

  • Среда доверия и уважения, базирующаяся на ценностях и принципах;
  • Обучение и развитие каждого;
  • Идеи и инновации с каждого рабочего места;
  • Скорость обслуживания;
  • Автоматизация там, где это дает эффективность и наименьшую стоимость для бизнеса. Автоматизация ради автоматизации - нет;
  • Партнерские отношения с нашими клиентами, ориентированные на клиентский опыт;
  • Управление изменениями: мониторинг, корректировка, новый круг.

Так появилась моя концепция трансформации культуры. 7 простых шагов, чтобы создать сильную клиентоцентричную среду, которая позводит компании жить долгой стабильной жизнью:

  • Диагностика, ценности, стратегия

На данном этапе происходит диагностика проблематики в текущих бизнес-процессах: отклонение сегодняшнего состояния от целевого. На стратегических сессиях руководители вырабатывают ценности и принципы клиентоцентричной культуры. Задача руководителей обеспечивать энергией процесс трансформации, они должны принимать, разделять и транслировать ценности постоянно.

Результат этапа: формализованны ценности и принципы клиентоцентричной среды, сформирована дорожная карта трансформации

  • Управление изменениями, сервисный стандарт

Управляйте трансформацией на всех этапах, без остановки. Для этого создайте центр управления изменениями.

Результат этапа: сформирован центр управления изменениями, издан и презентован стандарт сервисного взаимодействия, формализованы профили компетенций сотрудника и руководителя

  • От “начальника” к лидеру, от “подчиненных” к команде

Развитие клиентоцентричной среды – это создание клиентоцентричной управлеченской команды во всех функциях. Учите менеджеров работать с командой и поддерживать ее участников, чтобы клиенты получали самый лучший сервис и клиентский опыт.

Результат этапа: сформированы навыки применения управленческих инструментов менеджментом компании, развития и поддержки команд, эффективного командного взаимодействия, презентации и продажи «идеи» своим командам

  • KPI и SLA клиентоцентричного взаимодействия

Мотивируйте на управление стоимостью внутреннего продукта и поиск самых эффективных решений для бизнеса и клиента. Будьте гибкими.Повышайте скорость бизнес-процессов. Ставьте цели по производительности, но при этом работайте с каждым сотрудником индивидуально, чтобы поддерживать его рост, развитие и стимулировать достижения.

Результат этапа: формализованные KPI и SLA , поддерживающие ценности клиентоцентричной среды и позволяющие достигать целей

  • Управленческий коучинг и наставничество

Научите руководителей поддерживающему стилю управления. Руководители - коучи - наставники помогают сотрудникам показывать самые лучшие результаты. Развивайте навыки работы с проблемными и непроизводительными сотрудниками

Результат этапа: сформированы навыки бизнес-коучинга у руководителей и кросфункционального взаимодействия у сотрудников

  • Управление инициативами и предложениями

Сокращайте издержки: на всех этапах, во всех бизнес-процессах. У ваших сотрудников есть ценные предложения, услышьте их. Благодарите своих сотрудников за идеи и предложения. Создайте культуру постоянного обучения и развития, и рост от инноваций не заставит себя ждать.

Результат этапа: разработана и запущена система управления инициативами и предложениями

  • Мониторинг и развитие

На данном этапе вы уже получили результаты преобразований. Но не останавливайтесь. Проанализируйте, насколько вы отклонились от заданной цели и почему. Сформулируйте планы на следующий цикл развития.

Результат этапа: дорожная карта на следующий этап развития/поддержки клиентоцентричной трансформации

Материал опубликован пользователем.
Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать
{ "author_name": "Татьяна Матвиенко", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 4, "likes": 3, "favorites": 15, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 94632, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 27 Nov 2019 11:44:14 +0300", "is_special": false }
0
{ "id": 94632, "author_id": 403049, "diff_limit": 1000, "urls": {"diff":"\/comments\/94632\/get","add":"\/comments\/94632\/add","edit":"\/comments\/edit","remove":"\/admin\/comments\/remove","pin":"\/admin\/comments\/pin","get4edit":"\/comments\/get4edit","complain":"\/comments\/complain","load_more":"\/comments\/loading\/94632"}, "attach_limit": 2, "max_comment_text_length": 5000, "subsite_id": 199123, "last_count_and_date": null }
4 комментария
Популярные
По порядку
0

Очень интересный кейс. Стройка уже завершена? Можно подробнее было/стало по цифрам документооборота и SLA? Что использовали в качестве системы управления бизнес-процессами?

Ответить
1

Кейс стартовал в 2013. С 2017 у меня другая история. 

По метрикам на входе: 
500 документов на сотрудника ОЦО в месяц; 
1,5% численность учетной функции к численности бизнеса; 
Закрытие РСБУ — 20 РД; 
Срок обработки документов — не известен. 

На выходе: 9,5 тыс. документов на сотрудника ОЦО в месяц; 
0,23% численность учетной функции к численности бизнеса; 
закрытие — 6 РД; 
Срок обработки — ок. 2 часов на фронт, ок. 2 часов на бэк офис (от сдачи до отражения в системе 4 часа); 
Интегральный показатель уровня сервиса 4,9 из 5.

Учетная система: 1С, архив — SAPERION, документооборот — DOCs.

Ответить
1

Сейчас запускаю проект для масштабирования и оутсорсинга сервисных процессов, по модели Business Process as a Service (BPaaS). Интересен опыт и сотрудничество с современными командами, предоставляющих услуги, со стабильными бизнес-процессами. Прочитал Вашу статью, на мой взгляд это учень крутой опыт по выстраиванию сервиса с SLA. Вот такие компании очень легко можно переводить в публичные и масштабировать. Кстати рынок по оценке Gatner такой

Управление бизнес-процессами (Business Process as a Service, BPaaS) 

2018    2019    2020    2021    2022
41,7     43,7      46,9     50,2      53,8     млрд. долл.

"С 2017 у меня другая история. "

А чем сейчас занимаетесь, если не секрет? 

Ответить
1

Меня увлекает и вдохновляет идея клиентоцентричности. Мой опыт лег в основу программы «7 шагов к клиентоцентричной компании». Сейчас я помогаю компаниям строить корпоративную культуру и клиентский сервис.

Ответить
{ "page_type": "article" }

Прямой эфир

[ { "id": 1, "label": "100%×150_Branding_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox_method": "createAdaptive", "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfl" } } }, { "id": 2, "label": "1200х400", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfn" } } }, { "id": 3, "label": "240х200 _ТГБ_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fizc" } } }, { "id": 4, "label": "Article Branding", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cfovx", "p2": "glug" } } }, { "id": 5, "label": "300x500_desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "ezfk" } } }, { "id": 6, "label": "1180х250_Interpool_баннер над комментариями_Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "ffyh" } } }, { "id": 7, "label": "Article Footer 100%_desktop_mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjxb" } } }, { "id": 8, "label": "Fullscreen Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjoh" } } }, { "id": 9, "label": "Fullscreen Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fjog" } } }, { "id": 10, "disable": true, "label": "Native Partner Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyb" } } }, { "id": 11, "disable": true, "label": "Native Partner Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "clmf", "p2": "fmyc" } } }, { "id": 12, "label": "Кнопка в шапке", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "bscsh", "p2": "fdhx" } } }, { "id": 13, "label": "DM InPage Video PartnerCode", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox_method": "createAdaptive", "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "h", "ps": "bugf", "p2": "flvn" } } }, { "id": 14, "label": "Yandex context video banner", "provider": "yandex", "yandex": { "block_id": "VI-223676-0", "render_to": "inpage_VI-223676-0-1104503429", "adfox_url": "//ads.adfox.ru/228129/getCode?pp=h&ps=bugf&p2=fpjw&puid1=&puid2=&puid3=&puid4=&puid8=&puid9=&puid10=&puid21=&puid22=&puid31=&puid32=&puid33=&fmt=1&dl={REFERER}&pr=" } }, { "id": 15, "label": "Баннер в ленте на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byudx", "p2": "ftjf" } } }, { "id": 16, "label": "Кнопка в шапке мобайл", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "byzqf", "p2": "ftwx" } } }, { "id": 17, "label": "Stratum Desktop", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvb" } } }, { "id": 18, "label": "Stratum Mobile", "provider": "adfox", "adaptive": [ "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "pp": "g", "ps": "bugf", "p2": "fzvc" } } }, { "id": 19, "disable": true, "label": "Тизер на главной", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop", "tablet", "phone" ], "auto_reload": true, "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cbltd", "p2": "gazs" } } }, { "id": 20, "label": "Кнопка в сайдбаре", "provider": "adfox", "adaptive": [ "desktop" ], "adfox": { "ownerId": 228129, "params": { "p1": "cgxmr", "p2": "gnwc" } } } ] { "page_type": "default" }