Хакатон SberCloud
для разработчиков
До конца регистрации:
07
:
01
:
00
:
22
Подробнее
45 дней сериалов
и фильмов по промокоду:
VC45 Активировать 18+
Личный опыт
Татьяна Матвиенко
708

От “советской” бухгалтерии к клиентоцентричной сервисной компании

В 2011 году я была приглашена в крупную металлургическую компанию на проект “Создания объединенного центра учета”. Сейчас уже никого не удивишь аббревиатурой ОЦО (Объединенный центр обслуживания). Крупные компании выносят сервисные функции в объединенные центры c целью повышения прозрачности процессов и эффективности.

В закладки

Задача состояла в создании учетного сервисного центра для 18 компаний на удаленной площадке. Это должна была быть не просто удаленная бухгалтерия, это должно было быть сервисное предприятие с высоким уровнем клиентского сервиса и оцифрованными метриками по выдаваемым продуктам.

Хочу рассказать о выстраданных этапах построения клиентоцентричной среды, которые я сформулировала как 7 шагов к клиентоцентричной компании.

У моего работодателя: 18 компаний в России со своими внутренними бухгалтериями, с разными сферами деятельности, старое помещение за городом для ОЦО и “голубая” мечта одного из топ-менеджеров компании.

У меня: голый энтузиазм и опыт, из которого я должна была выжать все, что возможно.

Я засучила рукава и погрузилась с головой в “стройку”.

Из личного архива

Оказалось, что стройка в прямом смысле слова - ремонт помещения, закупка оборудования, инфраструктура, электронные архивы - самое простое. Найм сотрудников и даже миграция функционала - это “цветочки”.

Все самое сложное было в работе с людьми. Мне предстояло трансформировать ценности, изменить поведенческие компетенции. Я верила, что только во всеобщей синергии мы сможем добиться высоких результатов.

“Слона нужно было есть по частям”, и я выделила для себя три направления к проработке:

  • Качество и стоимость нашего продукта. Мы должны были обеспечить наивысшее качество учета, максимально возможную скорость предоставления отчетности для принятия оперативных решений бизнесом, отсутствие рисков со стороны налоговой, а также максимально низкую стоимость обработки одного пакета документов наших заказчиков;
  • Взаимодействие с заказчиками, уровень клиентского сервиса. В данном направлении предстояло снять напряженность у заказчиков, повысить доверие к нам как к экспертной функции, создать у заказчиков образ ОЦО как помощника и партнера;
  • Формирование сильной эффективной команды. Необходимо было из “кучки” людей, которые пришли в ОЦО со своим опытом, воспитанием, ценностями, создать команду. На входе я видела основную модель поведения - конкуренция. Также нужно было развивать руководителей - создавать сильных лидеров и “скамейку запасных”.

Через полтора года усилий все увидели первые результаты вложений в людей, в команду, в клиентский сервис. Наша среда затягивала, люди хотели у нас работать, хотя у нас были не самые большие заработные платы. Мы добились ошеломляющих результатов: 9,5 тысяч документов на сотрудника в месяц при 1,2 тысячи у следующих за нами.

Мы пропагандировали ценности клиентоцентричной культуры:

  • Среда доверия и уважения, базирующаяся на ценностях и принципах;
  • Обучение и развитие каждого;
  • Идеи и инновации с каждого рабочего места;
  • Скорость обслуживания;
  • Автоматизация там, где это дает эффективность и наименьшую стоимость для бизнеса. Автоматизация ради автоматизации - нет;
  • Партнерские отношения с нашими клиентами, ориентированные на клиентский опыт;
  • Управление изменениями: мониторинг, корректировка, новый круг.

Так появилась моя концепция трансформации культуры. 7 простых шагов, чтобы создать сильную клиентоцентричную среду, которая позводит компании жить долгой стабильной жизнью:

  • Диагностика, ценности, стратегия

На данном этапе происходит диагностика проблематики в текущих бизнес-процессах: отклонение сегодняшнего состояния от целевого. На стратегических сессиях руководители вырабатывают ценности и принципы клиентоцентричной культуры. Задача руководителей обеспечивать энергией процесс трансформации, они должны принимать, разделять и транслировать ценности постоянно.

Результат этапа: формализованны ценности и принципы клиентоцентричной среды, сформирована дорожная карта трансформации

  • Управление изменениями, сервисный стандарт

Управляйте трансформацией на всех этапах, без остановки. Для этого создайте центр управления изменениями.

Результат этапа: сформирован центр управления изменениями, издан и презентован стандарт сервисного взаимодействия, формализованы профили компетенций сотрудника и руководителя

  • От “начальника” к лидеру, от “подчиненных” к команде

Развитие клиентоцентричной среды – это создание клиентоцентричной управлеченской команды во всех функциях. Учите менеджеров работать с командой и поддерживать ее участников, чтобы клиенты получали самый лучший сервис и клиентский опыт.

Результат этапа: сформированы навыки применения управленческих инструментов менеджментом компании, развития и поддержки команд, эффективного командного взаимодействия, презентации и продажи «идеи» своим командам

  • KPI и SLA клиентоцентричного взаимодействия

Мотивируйте на управление стоимостью внутреннего продукта и поиск самых эффективных решений для бизнеса и клиента. Будьте гибкими.Повышайте скорость бизнес-процессов. Ставьте цели по производительности, но при этом работайте с каждым сотрудником индивидуально, чтобы поддерживать его рост, развитие и стимулировать достижения.

Результат этапа: формализованные KPI и SLA , поддерживающие ценности клиентоцентричной среды и позволяющие достигать целей

  • Управленческий коучинг и наставничество

Научите руководителей поддерживающему стилю управления. Руководители - коучи - наставники помогают сотрудникам показывать самые лучшие результаты. Развивайте навыки работы с проблемными и непроизводительными сотрудниками

Результат этапа: сформированы навыки бизнес-коучинга у руководителей и кросфункционального взаимодействия у сотрудников

  • Управление инициативами и предложениями

Сокращайте издержки: на всех этапах, во всех бизнес-процессах. У ваших сотрудников есть ценные предложения, услышьте их. Благодарите своих сотрудников за идеи и предложения. Создайте культуру постоянного обучения и развития, и рост от инноваций не заставит себя ждать.

Результат этапа: разработана и запущена система управления инициативами и предложениями

  • Мониторинг и развитие

На данном этапе вы уже получили результаты преобразований. Но не останавливайтесь. Проанализируйте, насколько вы отклонились от заданной цели и почему. Сформулируйте планы на следующий цикл развития.

Результат этапа: дорожная карта на следующий этап развития/поддержки клиентоцентричной трансформации

{ "author_name": "Татьяна Матвиенко", "author_type": "self", "tags": [], "comments": 8, "likes": 3, "favorites": 14, "is_advertisement": false, "subsite_label": "life", "id": 94632, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Wed, 27 Nov 2019 11:44:14 +0300", "is_special": false }
45 дней сериалов и фильмов по промокоду VC45
Активировать
Условия подписки Яндекс.Плюс: clck.ru/FMQND. 45 дней подписки Яндекс.Плюс — бесплатно, далее автопродление — 199 руб./мес. с указанием данных банковской карты. Предложение до 31.12.2020г. Только для новых пользователей, ранее не оформлявших подписку Яндекс.Плюс. Условия просмотра на КиноПоиск: ya.cc/4y4UX
18+
Объявление на vc.ru Отключить рекламу
0
8 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
1

Татьяна, спасибо за статью! Подскажите, между входом и выходом получается 8 лет?

Можете поделиться ключевыми решениями/изменениями, который дали совокупный эффект на производительность - в 20 раз? 

Ответить
1

Здравствуйте! Первые 1,5 года – очень сложный период, когда мы забирали компании на обслуживание: берем партию, три месяца стабилизации (адаптируются люди к бизнесу, вылавливаем наши «косяки», «успокаиваем» бизнес), следующая партия. В этот период не стоит рассчитывать на большие эффекты. Здесь фокус на стабилизацию процессов и минимизацию рисков от изменений. 

После первых 1-1,5 начинаем работать с эффективностью и выработкой: исследуем «хозяйство» и смотрим, что можно стандартизировать без ущерба бизнесу, делаем унификацию документов, «причесываем» оперативные (производственные) системы заказчиков. Автоматизируем и роботизируем процессы – это до бесконечности. Тут каждый год ставим планы по уменьшению численности и повышению производительности! 

Основные моменты, влияющие на эффекты: 

1. Стандартизация всего, что только возможно: пакетов документов, бизнес-процессов, политики, регламентов. Чем меньше различий между оформлением хоз. операций – тем лучше. 

2. Отделение экспертов от транзакционистов. 

3. Понятные прозрачные правила для всех: и для бизнеса (он понимает, что, когда и как делать, куда отправлять, где скачать и т.д.) и для ОЦО. 

4. Сервис-деск для бизнеса, удобные личные кабинеты сводят общение по телефону и почте на нет; 

5. Автоматизация и роботизация процессов обработки документов; 

6. Сервисные подходы, обучение сотрудников ОЦО клиентоцентричности и эффективным коммуникациям – это на первое место поставлю.

Ответить
0

Татьяна, подскажите, цена на услугу для разных организаций была зафиксирована или варьировалась в зависимости от реальных трудозатрат сотрудников на операцию? 

Поделитесь, пожалуйста, опытом, как оценивали трудозатраты на операции и была ли проблема, что сложно было оценить реальные совокупные трудозатраты сотрудников на операцию, что в итоге приводило к неправильной установке цены для бизнеса.

Если проблема была, подскажите, пожалуйста, как решали? Может быть таймшитирование или сбор данных о работе сотрудников в реальном времени?

Ответить
0

Иван, сначала мы «заморочились»: пригласил консультантов, которые придумали
сложную формулу, цена по которой зависит от нескольких факторов: кол-ва операций по видам,
операции по стоимости разные и пр. Расценивались операции ежеквартально, ежеквартально
меняли стоимость. На это были выделены «специальные люди».

 
Потом поняли, что неэффективно
для группы и очень трудоемко.
Пришли в итоге к позатратному ценообразованию на услуги + маржа. Пересматривали стоимость
раз в год. Бюджет предстоящего года/на операции за предшествующий + маржа. 

Таймшиты для сотрудников ОЦО не использовали, нет необходимости. Для транзакционистов –
это данные по обработке операций в электронном архиве ( устанавливали усредненные КПЭ), для
экспертов – SD Показатели.

Ответить
0

Очень интересный кейс. Стройка уже завершена? Можно подробнее было/стало по цифрам документооборота и SLA? Что использовали в качестве системы управления бизнес-процессами?

Ответить
1

Кейс стартовал в 2013. С 2017 у меня другая история. 

По метрикам на входе: 
500 документов на сотрудника ОЦО в месяц; 
1,5% численность учетной функции к численности бизнеса; 
Закрытие РСБУ — 20 РД; 
Срок обработки документов — не известен. 

На выходе: 9,5 тыс. документов на сотрудника ОЦО в месяц; 
0,23% численность учетной функции к численности бизнеса; 
закрытие — 6 РД; 
Срок обработки — ок. 2 часов на фронт, ок. 2 часов на бэк офис (от сдачи до отражения в системе 4 часа); 
Интегральный показатель уровня сервиса 4,9 из 5.

Учетная система: 1С, архив — SAPERION, документооборот — DOCs.

Ответить
1

Сейчас запускаю проект для масштабирования и оутсорсинга сервисных процессов, по модели Business Process as a Service (BPaaS). Интересен опыт и сотрудничество с современными командами, предоставляющих услуги, со стабильными бизнес-процессами. Прочитал Вашу статью, на мой взгляд это учень крутой опыт по выстраиванию сервиса с SLA. Вот такие компании очень легко можно переводить в публичные и масштабировать. Кстати рынок по оценке Gatner такой

Управление бизнес-процессами (Business Process as a Service, BPaaS) 

2018    2019    2020    2021    2022
41,7     43,7      46,9     50,2      53,8     млрд. долл.

"С 2017 у меня другая история. "

А чем сейчас занимаетесь, если не секрет? 

Ответить
1

Меня увлекает и вдохновляет идея клиентоцентричности. Мой опыт лег в основу программы «7 шагов к клиентоцентричной компании». Сейчас я помогаю компаниям строить корпоративную культуру и клиентский сервис.

Ответить

Комментарии

null