Про регламенты в маленьких компаниях и почему лучше заранее, а не когда уже поздно

Когда речь заходит о внедрении регламентов, у некоторых компаний есть интересное заблуждение: «пока мы маленькие, регламенты не нужны». «Мы маленькие», «ещё не выросли», «вот когда нас будет X человек» … - я слышал от компаний в 3, 10, 50 и 200+ сотрудников

Сегодня поговорим про действительно небольшие коллективы, до 10 человек. Я считаю, что там регламенты ещё важнее. Сейчас объясню на примере

Возьмём условную компанию «Ромашка». Коллектив до 10 человек, все знают детей коллег, у чьей собаки когда именины, поздравляют друг друга открытками в WhatsApp. В общем идиллия, почти семейный бизнес.

В таких компаниях встречается сильная зависимость от каждого сотрудника, даже самого неопытного. И она доходит порой до крайностей, когда вообще не можем никого отпустить даже на 2-х дневный отгул/больничный

Даже если текучка нулевая и найм новых людей не планируется, в жизни может быть миллион обстоятельств, при которых сотрудник не сможет выполнять свои обязанности: переезд, декрет, болезнь, понял жизнь и уехал в Гималаи бить в бубен и т.д.

И вот кто-то по тем или иным причинам ушёл из компании. Что в этот момент произойдёт с коллективом:

И вот, новенький, подающий надежды кандидат найден. Команда с энтузиазмом принимается вводить его в курс дела. Уходит до месяца, а иногда и больше, на то, чтобы всё ему показать, научить, исправляют за ним ошибки, тратят время на помощь и контроль новичка со сложными задачами - времени такая история отнимает больше, чем быстро сделать самому. Но «мы же работаем на перспективу», «он научится»

Прошёл месяц обучений, исправлений, мучений и новичок … уходит в закат. По любым причинам: не прижился в коллективе, не привыкшем к чужакам; понял, что работа не та, которую ожидал; прилетел более заманчивый оффер с другой компании, где он тоже проходил собеседование и т.д.

Месяц найма, месяц адаптации, нервы и энергия потрачены впустую и нужно начинать всё с начала. При том, что команда уже порядком выгорела тащить на себе все задачи + разочарование от неоправданных новичком надежд

Сколько коллектив при таком раскладе протянет и как это скажется на показателях бизнеса - вопрос риторический

И тут я ещё не стал нагонять красок с дополнительными факторами: если ушло несколько человек, если ушедший был носителем сакральных знаний, доступов, материалов и возможности связаться с ним нет

Тогда адаптация новичка, даже без супер обкатанного на потоке кандидатов сценария адаптации, продлится меньше по времени и самое главное - гораздо меньше будет отвлекать и так перегруженный коллектив от работы

Даже если новичок не приживается - материалы для обучения просто передаются следующему кандидату

Из приятных бонусов - можно брать на стажировку сразу несколько человек. Когда не нужно всё передавать из уст в уста, вам не принципиально сколько людей и в какой момент времени будет обучаться по накопленным материалам

По поводу тестов для проверки знаний тут двоякая история. С одной стороны на финальном этапе обучения прогнать одинокого новичка по всем материалам - история на 30 минут - 2 часа. Вроде терпимо, один раз не страшно. Но если новичок не прижился, если нужно будет нанять ещё людей - тут будет как снежный ком копиться время, которое вы могли бы сэкономить себе за счёт тестов, до которых так и не дошли руки

Внутри основного бизнеса - литературное агентство, у нас был мини-бизнес - отдел дистрибуции, который обслуживал наших внутренних клиентов.

Прелесть отдела была в том, что сотрудники по своей инициативе сами выстроили все процессы, я и партнёр в детали не погружались.

Отдел небольшой: директор и 3 сотрудника, между которыми распределялись все задачи.

Когда уходил директор, мне нужно было срочно подхватить его функционал, подготовить почву и внедрить нового директора.

Во внутренних процессах я ничего не понимал, поэтому мы провели с уходящим директором серию интервью, на основании которых я по секретной технологии «из г**на и палок» собрал инструкции для будущего директора: какие процессы проходят в отделе, какие есть сотрудники, что и как они делают, с какими площадками работаем, их адреса-явки-пароли и много всего другого, что выяснил по ходу интервью.

Когда нашёлся достойный кандидат, он получил собранные материалы и записи наших интервью. В течение рабочей недели он всё изучил, я проверил знания и он пошёл работать на благо отдела, вести его к новым высотам.

Какие плюсы у такого подхода:

1. Если бы новый директор по тем или иным причинам не прижился - я бы просто чуть дополнил инструкции и передал их следующему кандидату

2. Если бы вслед за старым директором ушла часть коллектива - мы смогли бы быстро внедрить замены и не уронить процессы, т.к. всё описано, новички бы точно знали, что от них ожидают, как это сделать, к кому идти по каким задачам и т.д.

Однажды к нам прилетела заявка. Коллектив 6 человек, команда убер-профессионалов своего дела, но собственник не может масштабировать эту историю, потому что ничего не описано, а обучать новичков некогда и некому.

Продающая встреча с нашим экспертом прошла в необычном формате - клиентам нам час сам рассказывал, почему регламенты это классно

Но коллектив небольшой, описывать все знания некому. Плюс у ребят проф. деформация - им всё кажется очевидным, «это на опыте», «это и так понятно» и т.д. Тут и пригодились мы. Слоты на 2 интервью в неделю по 1-1,5 часа у команды нашлись

Фразы вроде «тут на опыте» были для нас как красная тряпка для быка, в этот момент мы включали супер-душнил и раскладывали этот опыт на атомы. Какой алгоритм в какой ситуации, какие были кейсы/примеры и т.д. Такой подход позволяет 1-2 страницами загрузить в голову новичка опыт, который копился несколько лет

Если хотите больше полезного контента по теме - подписывайтесь на мой Telegram-канал . Там я делюсь опытом систематизации и масштабирования бизнеса, обучения новичков