«Подготовить разработчика стоит около 1 000 000 ₽»: ключевые мысли из подкаста с основателем Intelsy и MST

Привет, это подкаст «Код за деньги» от КОД9. Записали выпуск с Николаем Фетюхиным, обсудили, как зарабатывать на аутстафе, с чего начинается система менеджмента и зачем развивать личный бренд. Беседа получилась насыщенной: вот ключевые мысли Николая в текстовом виде, а видеоверсия — на Ютубе.

Мы всю жизнь были бутиковым агентством и делали сложные проекты. Иногда приходилось с нуля разбираться в новой сфере. Например, когда мы делали игры, завели отдел геймдизайнеров и обращались за консультациями, чтобы разобраться в механиках. Так что у нас есть навык управления проектами, и мы сохраняем эту экспертизу.

Но сейчас 80% Intelsy — аутстаф. Это осознанный выбор, потому что наша стратегия — расти быстрее рынка, и мы взяли самый растущий сегмент. Это позволяет нам быстрее увеличить команду разработчиков, а ещё аутстаф проще продавать.

В аутсорсе невысокая текучка, и мы ориентировались на неё, когда начинали работать с аутстафом. Но в такой модели разработчики обычно уходят быстрее, чем при проектах. Сейчас коэффициент текучести у нас около 30% — значит, за год может поменяться треть команды.

Мы начали делать больше мероприятий по вовлечению, чаще собирать обратную связь. В итоге чувствуем себя получше рынка — знаю компании, в которых работают не больше года.

Чтобы строить бизнес по этой модели, важно решать четыре задачи:

Копить базу знаний — понимать, что нужно разным клиентам, на какие навыки они смотрят в первую очередь и как проводят собеседования. Сбер отличается от Яндекса, Яндекс — от Московской биржи, биржа — от Х5, Тинькофф отличается от всех.

Нанимать разработчиков с сильным софт-скилами. В аутсорсе обычно смотрят на хард-скилы, а потом как-нибудь встраивают людей в свои процессы. Но в аутстафе разработчик должен сразу встать в чужую команду, и здесь решают мягкие навыки.

Бывает обидно, когда вижу сеньора высокого уровня, но понимаю, что он не подходит для аутстафа по софт-скилам. Таких разработчиков мы можем привлекать только на проектную работу.

Готовить разработчиков к интервью с клиентом. Перед тем как отправлять человека на собеседования, с ним нужно тренироваться. Например, если разработчик не привык решать задачки в реальном времени, то может занервничать. Некоторых людей мы сначала берём на внутренние проекты, чтобы подтянуть навыки.

Обновлять скамейку каждый месяц. Гигиенический минимум для аутстафа — это 15-20 человек, при этом хотя бы 30% должны меняться ежемесячно. Если клиент обратится к вам через месяц и увидит, что в компании те же люди, он может потерять интерес. Часть скамейки важно успеть продать, а на их место найти новых разработчиков.

У нас есть своя академия: например, в прошлом декабре мы набрали людей на программу по мобильной разработке. Взяли 15 человек уровня junior+ / pre-middle, предложили им стипендию 30–40 тысяч и обучение.

Первые полгода студенты работают только на учебных проектах: старых клиентских задачах, которые уже сделаны.

Потом мы начинаем выводить их на клиентские проекты, либо сажаем на скамейку запасных для аутстафа. Заказчикам честно говорим, что это выпускники нашей академии, так что дёшево продаём их часы — примерно за 1000 ₽.

Получается, полгода мы не продаём разработчика из академии, а затем ещё столько же работаем по себестоимости или в небольшой минус. А ещё не все доходят до конца — например, из 15 человек на потоке может остаться 10. В итоге по нашим подсчётам на подготовку одного специалиста уходит примерно миллион рублей.

Зато из выпускников академии получаются хорошие наставники. Они привязаны к компании, более лояльны, лучше вовлечены и хотят поддерживать учебные процессы.

По дизайну другая история — там мы продаём наставничество. Мы тратим на него больше, чем зарабатываем — зато получаем на выходе людей, которые вливаются в команды лучше.

Зайти напрямую к крупным вендорам тяжело — нужно выигрывать тендеры. Для этого нужна хорошая оборотка, конкурентные цены и сильная экспертиза. Никто не даст контракт на 50 миллионов компании, у которой оборот 100 миллионов — это слишком большой кусок для них.

Первое время наверняка придётся работать с посредниками — компаниями, которые выиграли тендер, но не имеют такой большой скамейки. Им важно выполнить условия контракта, поэтому они готовы брать разработчиков с рынка и продавать с небольшой наценкой.

Не советую сразу идти в аутстаф с питонистами и джавистами — только если это не ваша родная экспертиза. Там слишком высокая конкуренция и более сложная подготовка.

Лучше взять сферу попроще, например, QA или бизнес-аналитику — на это тоже есть спрос. Ещё может подойти PHP: на нём написано большое количество старых проектов, но людей на рынке мало.

Конечно, один джавист приносит прибыли как два тестировщика. Но последних легче готовить, а экспертизу в этой сфере проще масштабировать.

Чем больше у вас отраслевой экспертизы, тем легче выйти на узкий участок рынка. Но у всех отраслей своя специфика. Например, в финтехе быстрее принимают решения, и там важно, чтобы у компании был профильный опыт. В нефтегазе важно уметь проходить долгий комплаенс: с момента знакомства до выхода первого человека может пройти год.

Есть отрасли, в которых продавать аутстаф сложнее, например, финтех и ритейл. Они перегретые, там высокие требования и много конкурентов. Поэтому надо быть готовым уйти минус в начале.

Работа продажника — расширять лист заинтересованных лиц в отрасли. Для этого надо собирать информацию и узнавать, какие есть потребности у компаний, какие тендеры они проводят и кто в них побеждает. Затем продавец должен связываться с заинтересованными людьми, и постепенно это даст плоды.

У нас работает около десяти продавцов, и они распределены по доменам: нефтегаз и промышленность, финтех и страхование, медиа и телеком. Мы начали два года назад, и их усилиями вышли на то, что сейчас в месяц получаем около 200 запросов.

Сейчас у нас примерно 150 разработчиков, ещё три человека в рекрутменте и два — во внутреннем эйчаре. Отношение производственных ресурсов к непроизводственным хорошее, но не идеальное для аутстафа.

На мой взгляд, в команде до 30 человек менеджмент вообще может быть не нужен. Но чтобы расти дальше, не обойтись без команды руководителей. Нужен главный по коммерции, один или несколько директоров производства, финансовый директор, ответственный за маркетинг и развитие.

Генеральный директор не должен слишком глубоко погружаться ни в одну из функций. Его задача — развиваться вместе с командой менеджеров, учиться нанимать людей и управлять ими, строить процессы, развивать команду с помощью практик вроде performance review или составления ИПР.

Допустим, вы определили стратегию и план действий на 2024-й. Это всё нужно обсудить с руководителями: убедиться, что все согласны, что есть ресурсы и компетенции.

Потом план нужно декомпозировать на всех участников. У каждого должна быть своя миссия и роль, которая поможет выполнить план. И затем нужна система контроля: за какими промежуточными точками и цифрами вы будете следить.

Дальше появляется большое количество практик, которые помогают всё реализовать. Например, важно разделить зоны ответственности, ввести регламенты, описать оргструктуру, создать базу знаний, наладить постоянную обратную связь.

Ещё важна общая система координат. Подходы к менеджменту могут быть разные, но внутри компании все должны придерживаться общих стандартов. Например, мы подготовили пособие менеджера — документ на 70 страниц, в котором описали все наши принципы и инструменты. Теперь управленцы в одном контексте.

Важно, что менеджмент — это про бесконечное внедрение. Я плотно занимаюсь этим последние лет 5, а конца и края не видно.

Если у вас небольшая компания, на менеджеров с рынка может не хватить денег. Скорее всего, надо выбрать людей, которые уже выполняют руководящие функции, и растить их. Предстоит ездить на курсы, читать книжки, внедрять практики у себя в компании. Генеральному— вместе с ними, потому что вся команда руководителей постоянно должна учиться.

Дальше стоит задуматься об MBA или серьёзных курсах. Менеджмент — это большой комплексный навык, который не получится освоить быстро.

Я однажды спросил у сотрудника, который работал в крупной компании, чем работа у нас отличается от предыдущего места. Он сказал, что там чуть больше планируют, проводят больше совещаний и ставят больше контрольных точек. Это всё можно описать одной фразой: там лучше менеджмент. Это то, чем большие компании отличаются от маленьких.

У сильного менеджера всегда чётко выстроены отношения с другими отделами, он занимается развитием каждого сотрудника, всегда чувствует атмосферу в коллективе. У него понятные процессы и регламенты. Люди такое уважают: с хорошим руководителем работают и развиваются, а с плохим — постоянно борются с обстоятельствами.

Intelsy — наш новый бренд, ему всего два года. Так что сейчас цель — сделать его узнаваемым в профильной среде: среди клиентов, сотрудников и конкурентов.

У нас есть целевой показатель — совершить 500 000 касаний, и мы стараемся добиться его всеми средствами. Мы пишем статьи, выступаем, делаем Ютуб и ведём несколько телеграм-каналов, даём комментарии в СМИ.

Отдельно расскажу про два канала:

Мероприятия. В нашей компании выступаю я и ещё 3–4 спикера. Обычно за участие на клиентских мероприятиях нужно платить, а в профессиональные можно вписаться бесплатно.

Однажды мы предложили сделать экспресс-аудит приложений на финтех-конференции. Получили 25 обращений, с парой из них получилось сделать крупные проекты по дизайну и не только. Бывает и наоборот: недавно спонсировали конференцию в Нижнем Новгороде, ставили там стенд и получили всего 2 или 3 контакта.

Телеграм. У меня есть канал на полторы тысячи подписчиков. Это во многом личная потребность, но оттуда тоже приходят заявки — правда, больше на мой личный консалтинг или рекламу. Канал помогает решать и другие наши маркетинговые задачи: я анонсирую там выступления и публикую заметки из других каналов компании.

Ещё это крутой нетворк. Через канал я знакомлюсь с талантливыми людьми, которым помогаю не наступить на грабли. В будущем это потенциальные партнёры.

Если вам нравится дело, то вообще неважно, где и что запускать. Можно открыть магазин хлеба в Африке: если это в кайф, то он когда-то станет лучшим, и спрос появится. Бизнес должен нравиться.

В этой статье — только мысли Николая из подкаста. А мои дополнения и другие заметки про агентский бизнес можно посмотреть в телеграм-канале 👇🏻

Другие выпуски подкаста «Код за деньги»:

💰 «Разметили свиней полосками, а они их стёрли»: ключевые мысли из подкаста с основателем студии FINCH

💰 «Не верю в конкуренцию между студиями» — с Артёмом Салютиным из Work Solutions

💰 «Первый год работали в ноль, потом за год сделали 500 000 $» — с Александром Аксёновым из Unistory