Должны ли IT-компании брать на себя ответственность за проект, или как мы нечаянно стали генподрядчиком
Рассказываем, как разработка системы пополнения смарт-карт превратилась в негласное лидирование проекта — а ещё зачем мы в это вписались и что из этого вышло. Спойлер: дело не в деньгах.
Привет! На связи KR Digital: с 2007 года мы занимаемся цифровизацией услуг и бизнеса для крупных компаний. Сегодня возвращаемся с новым кейсом: в разгар пандемии мы разработали систему пополнения смарт-карт на оплату газовых счетчиков с помощью телефона — до этого людям приходилось ездить в офис компании, чтобы оплачивать счета. Самой сложной частью проекта стала роль неформального генподрядчика: мы контролировали сроки, лидировали процессы и буквально взяли на себя ответственность за реализацию решения.
Правильно ли это? С одной стороны, у IT-компаний (особенно небольших команд) есть все данные для лидирования сложных проектов: гибкий инструментарий, профессионалы, способные брать ответственность на себя, привычка работать в условиях неопределенности. С другой — каждый должен заниматься своим делом, а разработка и так отнимает много времени и сил. С третьей — что делать, если без вмешательства не будет итогового продукта?
Забегая вперёд: у нас нет ответа на этот вопрос, хоть в нашем случае мы ответственность взяли. Так что это будет рассказ с элементами самоанализа. Ну а теперь подробнее.
О трудностях у финишной черты
Наш заказчик — крупная газовая компания, и мы подключились, чтобы разработать для их клиентов решение, позволяющее пополнять смарт-карту для счетчика без поездки в офис. Зимой для удаленных населенных пунктов это превращалось в полноценное приключение длиной в день (либо размороженный дом), поэтому функционал напрашивался давно, но из-за технической сложности всё откладывалось. Пандемия стала своеобразным помощником в том, чтобы процесс, наконец, запустился.
Для пользователя оплата с телефона это пара простых действий, но на самом деле — целая цепочка процессов. Данные передаются в виде криптограммы, затем отдаются в стороннюю систему для расшифровки, затем в биллинговую систему, таким же путём обновлённые данные возвращаются к пользователю. Кроме того, решение должно одинаково хорошо работать на разных телефонах и в разных условиях, учитывать обрыв связи, поломки, не оставлять лазеек для обмана системы.
Но самой сложной оказалась вовсе не технологическая реализация.
В проекте участвовали пять групп разработчиков, которые отвечали каждый за свою часть, а мы как разработчик итогового интерфейса замыкали процесс. В итоге каждый делал свой сегмент и потом просто ждал: у кого-то объём был небольшой, у кого-то вообще договор закрыт, потому что они как бы свою часть сделали. Мы так работать не хотели, потому что выполнили большой объём на своей стороне и собирались дойти до результата. Пришлось взять руководство на себя: мы просто по ходу проекта поняли, что иначе ничего не получится. Это было очень сложно и потребовало от команды высокой степени организации, а также безграничного терпения.
Что мы делали?
Разработка-тесты-разработка-тесты — и так несколько месяцев. Понадобилось около сотни итераций, чтобы отработали все сценарии. Затем был долгий этап опытной эксплуатации и, наконец, запуск. Ещё мы перенесли решение на Flutter: о преимуществах Flutter мы уже писали здесь.
Сложным был вопрос информационной безопасности: основная часть системы находится в закрытом контуре, на серверах заказчика, а мы, по сути, должны были запускать туда пользователей с динамично меняющимися IP. Понадобилось много времени, чтобы настроить оборудование для возможности работать извне и преодолеть все бюрократические препоны.
Но всё это меркнет перед организационной сложностью проекта: многочисленных подрядчиков нужно было собирать и синхронизировать. Каждый из них, включая банки и биллинговые системы, работал по каким-то своим графикам и методологиям, а нам пришлось стать центром коммуникаций.
“Основной риск неформального лидерства в проекте — отсутствие рычагов влияния на других участников. В любой момент они могут просто встать и сказать, что у них нет времени этим заниматься или что ошибка на нашей стороне. И нам приходилось искать ошибку в их работе, доказывать, что она не у нас”.
Сергей Ковалёв, CEO KR Digital
На помощь пришла наша система управления ресурсами KR Core: о ней мы подробно рассказывали здесь. С помощью KR Core мы на каждом этапе оценивали риски того, что у подрядчика что-то пойдет не по плану, и в результате более гибко управляли сроками и дорожной картой, лучше предугадывали отклонения сроков.
Конечно, нельзя сказать, что мы справились лишь благодаря волшебному инструменту, которого не было у заказчика. Ключевое здесь — команда, отношение к работе и желание довести проект до результата.
Что в итоге?
А в итоге стало круто, потому что:
- Люди смогли пополнять карты прямо дома, просто прикладывая карточку к телефону. Мы подготовили для конечных пользователей максимально подробные инструкции в картинках и видео, а также провели обучение “в полях” для сотрудников фронт-офисов.
- Заказчик у нас очень сдержанный, но эту функцию оценил. Оценили и пользователи: несмотря на то, что контингент довольно возрастной, рейтинг нашего приложения вырос до 4,6-4,7 отчасти благодаря этому функционалу.
- Технологическая ценность в том, что таких решений на рынке единицы — и мы сделали это одними из первых, тем более, на Flutter.
- Ну и, конечно, организационный опыт: управлять таким сложным проектом – большой вызов для менеджера. У нас небольшая команда, каждым проектом занимается один менеджер. Конечно, мы помогаем друг другу, но всё же ключевая нагрузка легла на него.
Ну и бонус: было приятно работать над полезным для людей делом. Это действительно дарило мотивацию в сложные моменты. Ровно поэтому мы в KR Digital и выбираем полезные проекты.
И всё-таки: нужно ли айтишникам брать ответственность за проект заказчика?
Мы — взяли. Окупились ли временные затраты, сожжённые нервные клетки и прочие вложения команды? В краткосрочной перспективе скорее нет, чем да. Так в чём же выгода?
Проект показал нашу основную ценность как подрядчика: мы можем аккумулировать компетенции и управлять временем как своим, так и подрядчиков. То есть брать ответственность за успешность проекта. Ну а главная выгода в том, что через такие сложные вещи мы становимся более крутыми. И это даёт нам ощущение, что мы в состоянии реализовать любой сложный проект. Мы всегда делаем проект до результата — такова наша философия, и это была возможность доказать её на деле. Ну и получили кейс, чтобы рассказать о нём здесь.
А что думаете вы: стоит ли IT-компании лидировать проект, если он вязнет? Окупится ли это в долгосрочной перспективе, принесёт ли пользу команде — или игра не стоит свеч? Приглашаем подискутировать в комментариях!