Система дилерского маркетинга Volkswagen: как мы ее делали и к чему это привело

В 2009 году автомобильные бренды в России уже занимались дилерским маркетингом, но системы для управления этими активностями еще ни у кого не было. Кое-какие эксперименты здесь проводил Nissan, но серьезно за создание такой системы взялся Volkswagen под управлением директора по маркетингу Юрия Самойленко.

Создание единой системы дилерского маркетинга было одним из условий большого тендера на рекламное агентство для поддержки дилерского маркетинга. Совместно с рекламным агентством мы, Optimatica, подали заявку и выиграли тендер! В этом посте мы расскажем, как создавалась первая оригинальная система дилерского маркетинга на авторынке России.

Volkswagen Group Russia в те годы быстро развивал дилерскую сеть. Растущее количество дилеров создавали все больше маркетинговых компаний, которые должен был согласовывать маркетинг бренда. Их почтовые ящики трещали по швам, справляться с входящим потоком писем было почти невозможно. Почта была единственным официальным каналом коммуникации, и если хозяин ящика увольнялся или уходил в отпуск, дотошно не передав дела, любые его активности могли легко оборваться.

Раз в квартал ситуация достигала максимальной напряженности: приходило время аналитики! Маркетинг бренда собирал со всей дилерской сети БУМАЖНЫЕ фото размещений, копии документов и другую отчетность. Всё это копилось на нескольких столах в высоких стопках в ожидании ручной проверки.

Мы надеемся, что кипы документов не нанесли никому физических увечий — ведь одних моральных наверняка было достаточно. На проверку отчетов команда импортера тратила колоссальное количество времени, долго сравнивала свои записи из таблиц, почты и делала вывод, выплачивать ли компенсацию том или иному дилеру. Итог печален: дедлайны, кранчи, выгорания, большая ротация сотрудников, которая всё еще больше усугубляла. А на развитие партнерского маркетинга дилерской сети и стратегии бренда времени совсем не оставалось. Хотя по сути это и есть одна из основных обязанностей дилерского маркетинга.

Все еще больше усугублялось с началом внутренних аудитов. Одни маркетологи спрашивали у других, почему начислили премию тому или иному дилеру. Приходилось поднимать архивные данные, перебирать все письма за долгий период. И если на этом пути возникало чье-нибудь увольнение со стороны дилера или бренда, то провал всего расследования становился очень и очень вероятен.

Да, ручной системой невозможно управлять. И повлиять на качество и скорость решения задач тоже. Одна из основных задач новой системы — преобразить все эти процессы.

Выплаты квартальных бонусов дилерам были для них в некотором смысле лотереей. Бонусы обычно выплачиваются при выполнении ряда KPI — собрать определенный процент электронных адресов покупателей, провести 2 мероприятия и т. п. У Volkswagen на тот момент было больше 120 дилеров по стране.

Бывает, что в начале квартала дилеры не следят за KPI от импортера и сразу пускается в погоню за маржинальностью, что для них наиболее важно. Такое игнорирование KPI может привести к тому, что ближе к концу квартала итоговый KPI продаж от импортера не выполняется. Когда сроки горят, ему приходится идти на индивидуальные условия и уступки дилерам или срезать бонусы. В первом случае страдает импортер, во втором — мотивация дилеров.

Новая система должна была не только выстроить четкую работу по KPI, но и помогать дилерам на пути к максимальным бонусам. В ней можно четко оценить, как те или иные мероприятия влияют на KPI. А если, например, к середине квартала видно, что какой-то дилер может их не выполнить — мягко напомнить ему об этом.

Вначале мы провели несколько встреч с маркетологами бренда: нужно было тщательно разобрать все рутинные процессы. Параллельно изучили стандарты, по которым дилеры должны передавать информацию о своих планах. По итогам исследования определили, как можно оптимизировать процессы как здесь, так и в согласовании активностей и отчетности.

В итоге появилось три основных процесса: бюджетирования, согласования и отчетности по акциям, а также аналитики. Для них мы расписали роли и права в согласовании, дедлайны и механизмы эскалации. Делали всё постепенно, поэтому у нас и бренда всегда было время что-нибудь дотюнить на любом шаге.

У бренда уже было централизованная CRM-система, где собирались показатели конверсии от дилеров. Используя их, мы подготовили подробные отчеты по аналитике лидов, с фильтрами по сотрудникам, регионам и другим важным для бренда критериям.

Классический принцип управления: обеспечьте сотрудников такими инструментами, чтобы невыполнение задачи стало трудным или невозможным. В 2015 году мы добавили такой инструмент для маркетологов — чек-листы.

Чек-листам было отведено видное место; с их помощью маркетолог понимал, что ему нужно сделать для получения премии в полном размере. Выполненные и невыполненные критерии отмечались соответствующим образом. Команда бренда активно помогала нам проработать их, а также механизмы подтверждения KPI.

Поскольку 90% KPI известно еще в начале квартала, у маркетологов дилеров есть много времени, чтобы обеспечить себе максимальные бонусы.

Основной функционал портала для дилерского маркетинга мы разработали примерно за три месяца и к этому времени уже подключили первых дилеров. Еще примерно год мы с командой маркетологов и дилеров Volkswagen дорабатывали проект до финального результата. Что же изменилось после перехода на новую систему?

Нагрузка на маркетологов импортера Volkswagen стала более равномерной, исчезли чудовищные кранчи в конце каждого квартала. Меньше выгорания — меньше увольнений. На отдельных этапах работы ускорение получилось очень и очень впечатляющим — например, поиск материалов в новой единой системе стал занимать на 70% времени, чем это было без системы. Благодаря этому и время на онбординг новых сотрудников тоже сильно сократилось.

У Volkswagen Group уже имелась собственная система сбора ключевых показателей у дилеров, и после ее объединения с новым модулем аналитики оценка эффективности маркетологов дилеров стала максимально прозрачной.

Чек-листы сделали весь рабочий процесс понятней для маркетологов дилеров. Каждый квартал превратился для них в четкий «игровой уровень» с показателем текущего прогресса и наградой за выполнение конкретных задач, известных на старте. Так дилеры стали меньше прокрастинировать и больше планировать конкретные задачи. Маркетологам бренда больше не нужно тратить время на постоянные объяснения, почему бонус может быть выплачен или нет. Когда все стало прозрачно, число таких обращений от дилеров сократилось на 90%. Срок выплаты бонусов к удовольствию обеих сторон сократился на 2,5 недели.

Упрощение работы с дилерами отразилось и на внутренних аудитах импортера. Все обоснования выплаты или невыплаты бонусов собраны в одной системе, со всеми подтверждениями мероприятий, размещений и других активностей. Время ответа аудиторам сократилось более чем в 10 раз.

Дилерский маркетинг сервисного отдела, как мы писали выше, стал примером для других брендов группы. Впоследствии с одним из них мы даже сделали мультиязычную и мультивалютную платформу для работы за пределами РФ. Об этом будет отдельный кейс ;)

Суммарно затраты на команду дилерского маркетинга со стороны бренда сократились на 40% — и освободившееся время они смогли посвятить именно задачам маркетинга. В 2011 году продажи Volkswagen выросли на 100% по сравнению с 2010 годом. Рыночные отчеты того периода впечатляют. Тогда мы и получили от Volkswagen Russia благодарственное письмо.

Буду рад поделиться своим опытом в построении системы дилерского маркетинга! Быстрее всего можно связаться со мной через форму на нашем сайте: