Есть ли жизнь после сделки? Или как потерять половину оборота из-за плохого клиентского сервиса

Знаете, с чем у меня ассоциируется клиентский сервис большинства компаний, в т.ч. технологичных?

Когда в туалете девяноста процентов кафе урну для бумаги (извините) ставят слева от унитаза, хотя 90% населения планеты – правши.

Вроде ремонт хороший, сантехника дорогая, кофе на кокосовом молоке. Но… то ли уборщице так удобнее, то ли инсайт есть какой-то, которому меня родители не научили...

В итоге над урной висит объявление «Не бросайте бумагу в унитаз», которое не работает.

То есть даже те, кто старается делать хорошо, часто делают не совсем то или не совсем так. Как результат – регулярно приходится копаться в 💩.

Очень часто бизнес хочет, чтобы клиенты шли по пути, который удобен ему. И не понимает, почему они этого не делают.

70% клиентов готовы платить в среднем на 13% больше за хороший клиентский сервис.

Но 25% уйдут навсегда уже после первого неудачного опыта.

А еще всем известный факт: привлечение новых клиентов дороже, чем удержание старых. Только уже не в 7 раз, как нам говорили в 2012г., а в 25.

Теперь по пунктам:

1. Что такое 13%?

В большинстве компаний, в т.ч. лучших и крупнейших, маржинальность 20-30%. Минус 13% могут погрузить бизнес в депрессию, а плюс 13% открыть новые горизонты.

Но это в среднем. Сколько вы готовы переплатить за шиномонтаж, чтобы не мерзнуть час на улице, а попивать кофе в теплом и опрятном помещении? Разница между 1500 и 2000 не кажется большой. А это больше 30%.

2. Что будет если потерять 25% оборота, при тех же вводных?

Вспомним март 2022. Большинству пришлось резко резать косты, увольнять сотрудников, отключать рекламу. Просто чтобы выжить.

3. Нормальная стоимость привлечения сегодня – это и 5, и 10, и 20 тыс.р. за клиента, в зависимости от отрасли. И это касается не только крупного бизнеса. Просто мелкий часто такие вещи даже не считает. И эта цифра может составлять очень весомую долю в себестоимости. Даже 50% - легко.

Так вот: грубо говоря, вы ставите урну слева, а не справа, и недополучаете 13% дохода (например, 130р. при среднем чеке 1000р. Х 1000 клиентов в месяц = 130 000руб.). Официант тупит или грубит (пусть он работает 15 смен из 30 и через него проходит половина клиентов). И вы с вероятностью 25% теряете клиентов (500*25%=125). И чтобы компенсировать каждого потерянного (в данной ситуации – не вернувшегося), вы тратите на привлечение нового пускай 3000 руб.*125 = 375 000р.

Итого потери = больше половины оборота.

А если тратить 375 000 / 25 = 15 000 руб. на зарплату более адекватному официанту, или в перерасчете на трудозатраты – больше времени руководителя на обучение и контроль, то можно делать цены выше и люди все равно будут к вам ходить, потому что у вас хороший сервис.

Арифметика очень грубая, но наглядная: или минус 375к или плюс 130...

В ситуации, когда многие рынки перенасыщены, а покупательская активность снижается, все еще слишком большое внимание уделяется «лидам». И слишком маленькое – дальнейшей работе с клиентом.

В своей практике, в т.ч. на примере множества запросов в Точка.Эксперты, я вижу, как всем нужны лиды и продажи. Но мало кто задумывается, что жизнь клиента после продажи только начинается.

Даже когда отдел продаж = отдел клиентского сервиса, во многих компаниях взаимодействие с клиентом происходит только в момент подготовки/оформления сделки. То есть у менеджера есть «его» база, с которой вроде как можно и нужно работать. Но между двумя закупками не происходит ни-че-го. А любая проактивная работа, если и выполняется, то лишь в момент какой-нибудь ( ).( ) , когда становится понятно, что план не выполняется, или директор в плохом настроении пришел и разогнал всех из наливайки. Системность отсутствует. А клиент не чувствует никакой связи с компанией. В лучшем случае отношение нейтральное. В худшем – чисто потребительское, причем с обеих сторон.

Хотя вариантов взаимодействия масса: от банального, но обязательного поздравления с ДР и основными праздниками, до обзвона со спец-предложениями, напоминанием, что скоро «сезон», отправки интересных статей, и самое мощное - аналитики по бизнесу клиента. Менеджер должен быть экспертом для своего клиента и должен сам говорить, что тому нужно. У клиента таких поставщиков с десяток, и он не может погружаться во всё. Менеджер должен держать его в курсе, что «через 3 дня цены поменяют – запасись впрок», что «ты все время закупаешь монгольских овец и продаешь их с наценкой в 10%, а появились на складе японские, у которых шерсть сама отваливается, когда пора, - их можно продавать с наценкой 50%».

Отдельный разговор – описание процессов, скрипты, метрики. Если менеджеры что-то и делают, то совсем не обязательно, что руководители это регламентируют и замеряют результат. Каждый мочит, как он хочет. Кто-то чуть ли не семьями дружит с клиентом, а кто-то звонки сбрасывает и забывает перезвонить. А самое интересное - бывает, что у второго - лучший LTV в отделе. Но почему – никому неизвестно. Также, как неизвестно, и что такое LTV.

Подумайте, налажена ли у вас работа с текущей клиентской базой? Делаете ли вы все, чтобы она жила дольше и тратила больше, или сосредоточены только на поиске новых клиентов?

Чтобы получать больше полезной информации или обратиться напрямую к авторам канала, подписывайся на нас в телеграмме: