Change vs Run — вечная битва команд

Уже во многих компаниях есть разделение на Run и Change команды, то есть те, кто создают продукт или услугу, его допиливают и докручивают постоянно и те, кто продают, если простыми словами. Продакты и продавцы. И, как правило, между ними всегда, если не война, то глубокое недопонимание точно есть. А кажется, что этого быть не должно.

Задает вопросы — Нохрин Роман, руководитель направления развития клиентского опыта.

Отвечает — Арсен Даллакян, управляющий партнер Russian Behavioral Unit.

Почему мы пришли к этому ран и чейндж. Раньше это было функциональное управление: директор по рознице, у него были продуктовики и директор по продажам. И все вроде жили, но сталкивались с тем, что ими надо управлять по-разному, это разные люди, у них разные майндсеты и так далее. Разные модели управления, скрамы и так далее, стикеры, досочки, пуфики.

И потихоньку качество, культура менеджмента у чейнджа обогащалась, менялась, они молодели и перешли в другую сущность как явление внутри компании. А продавцы - они хардкор, олдскульные, "скажите мне волшебную фразу и я продам все".

Потом это подхватили консультанты, они все любят разделить.

Но по факту мы действительно имеем сейчас в компании два государства.

И выглядят они по разному – один в костюме, другой в кедах. И ведут себя по-разному и самое главная проблема между ними – это перекидывание ответственности: почему продукт не продается.

- Мы не продаем, потому что вы даете нам плохой продукт.

- Мы даем вам отличный продукт, а вы не умеете пролдавать

Да-да.

- а вы по нашим рекомендациям внесите вот такие правки

- он нам эти рекомендации еще два года вносить, продавайте что есть

- тогда дайте нам скидки

Как это решать? Я услышал одно мнение, которое хорошо было обосновано.

Нужен еще третий человек, который является переводчиком.

Лично я с этим крайне не согласен. Незачем плодить сущности. Если есть проблемы - не нужен парламентер, который будет снижать последствия этой проблемы. Нужно решать саму проблему.

Наше решение – я не говорю, что это однозначное решение, но это то, что я вижу – куда двигается мир.

Это история с CEM.

А про то, чтобы внутри компании построить сквозной процесс создания ценностей для конкретного сегмента.

Создание ценности это что такое?

Это вот такая цепочка:

ресерч - дизайн - пропозишн - девелопмент

Что такое ресерч и дизайн? Это продакты, может наемные.

Что такое пропозишн – это продавцы, маркетологи, коммуникации.

Что такое девелопмент – это сервис как раз.

Чувствуете, как они прекрасно разваливаются внутри компании на отдельные государтсва?

А это единая тема, это customer value management.

Почему я часто делаю синоним между customer experience и value management? Потому что value как понятие ценности сейчас реализовано в опыте. Для клиента value - это не только офигенное качество продукта, но и то, что окружает его на всем протяжении. Поэтому они слились воедино.

Завтра что-то другое будет в value выражено. Раньше был brand-value очень сильное, до этого были технологические преимущества продукта – будет у нас крутой продукт будут крутые продажи. А до этого было производство – будут крутые станки, будет крутое value.

Но люди постоянно хотят большего.

Да, это эволюция, это естественное эволюция рынка, и сейчас value – это customer experience. Но это мало кто понимает.

Беда в том, что само управление ценностью в компании не выделено в функцию, она не оцифрована. Это живет как наука. Customer Value Management - что такое? Есть хоть один директор по CVM? Это какая-то теория.

А на самом деле я считаю, что это отличный способ проблему эту решить.

Что такое customer value – это сколько денег может тебе принести клиент, всего максимально за счет тех продуктов которые у тебя есть, а если ты крутой, может быть и других которые ты придумаешь в потенциале.

Это возвращает нас к теме с экосистемами. Почему хорошая мысль с экосистемами – если ты умеешь хорошо создавать у тебя value клиента увеличивается, кошелек растет для тебя.

Я сейчас продаю клиенту молоко, у меня value 100 бутылок в год. У меня киоск с молоком.

Я хочу увеличить это value, знаю что он еще покупает другие продукты, делаю магазин, у меня клиент начинает 100 корзин в год покупать.

Потом я думаю: мало мне только продукции, я еще строю гипермаркет, там он у меня начинает все покупать. Я делаю Walmart, от иголки до автомобиля, до недвижимости, а потом сервисные услуги. И все – я захватил клиента и всю зарплату его беру. Мечта, голубая мечта.

Это customer value.

Есть ли оцифровка customer value в компании по текущему сегменту? Нет

У нас максимум что есть - это текущая доходность – Lifetime value. Сколько нам сейчас по нашим продуктам приносит за всю жизнь клиент. Это уже хорошо, но не у всех, далеко не у всех есть.

Как управляется LTV, кто за нее отвечает? По немножку все.

Продавцы отвечают за долю рынка и объем продаж. А за ltv понемногу все и она очень вторична. Она как гигиенический фактор, для аналитиков и финансистов больше, чем для построения своей деятельности внутри компании.

Это первый шаг который решает проблему – оцифровать и понять где деньги, сколько их и кто отвечает за добывку этих денег.

Второй шаг это обединить работу людей по добыче этих денег. Мы это называем value stream. Они выстраиваются вокруг сегмента. Взяли сегмент, у единицы сегмента вот столько денег, теперь давайте объединяемся чтобы эти деньги вытащить. Кто нам для этого нужен?

Все.

Да, практически все. Что это значит? Значит чендж и ран работают над одной целью сообща, управляются сегментным лидером, мы его называем Customer value director, Customer Experience Officer – не важно, суть в том, что он думает, как вытащить больше денег из клиента, дав ему больше предложений, построенных на его клиенстком жизненном опыте, объединяя все функции внутри. И взаимодействие внутри строится уже в рамках этого стрима. Тогда ран / чейндж остается с точки зрения деятельности, но не единиц внутри компании. Они вместе работают над одной темой.

Многим известна концепция в упрощенном виде как сегментное управление. В очень упрощенном, но это эволюция сегментного управления в value stream с клиентами. И я считаю - это мирит ран и чейндж: когда у вас цели одни, когда у вас среда работы одна, когда у вас общее понимание клиента, когда у вас руководитель один (обратите внимание – сегментный лидер), то есть когда у вас единая корпоративная среда.

Кто так движется? Потихоньку движутся.

У меня тоже есть примеры где примерно такую цепочку выстроили. Есть ощущение, что действительно в этих командах налаживается взаимодействие, но надо признать, что это происходит не по щелчку. Возможно, если команды с нуля по этой системе выстраивать, может это и заработает, но когда уже существующий ран и чейндж объединили в такую структуру, рассказали новые правила и поставили общие цели – все равно добрые полгода внутри одной группы были очень сложные притирки. Но, действительно, спустя время, недопонимание, барьеры, люди неосознанно начинают взаимодействовать. Когда просто все понимают: «а что спорить, все равно премию в конце года я не получу, так же как он».

У меня вообще есть гипотеза, что крупные российские компании так работать не научатся.

Сложно?

Да просто нафик никому не надо.

Вот начнут умирать компании – начнется эволюция.

И в чем история такой эволюции – она нужна быстро.

Это революционный процесс будет. Начнем умирать начнется революция. А что значит революция – это скупка.

Я считаю, что скорее так работать научатся скорее новые стартапы, небольшие компании, которые захватят отдельные сегменты и выстроят такую модель управления этими сегментами, и успешные моносегментные. Вот мы работаем только с малым бизнесом – мы знаем такие банки. А вдруг появятся банки, которые работают только с премиум, а вдруг появятся банки которые работают только с молодежью, а вдруг появятся банки по другим сегментам, но которые хорошо обслуживают этот сегмент. И они начнут кусаться. Это финтех скорее всего будет, на западе это уже давно происходит. Они начнут кусаться сильно. И когда следующая волна кризиса корпоративного управления стукнет – банки крупные начнут их скупать с большей радостью. И скупать не только продуктовые решения, не только команду ради экспертизы, но и модель их управления. Вы будете их скупать и аккуратненько у себя класть, потому что их ценность именно в модели управления.

Самое главное, чтобы при этих скупках не произошло другого эффекта. Продукт покупается, команда покупается, а потом старым большинством вымещаются новые идеи и люди, со своими моделями управления. За счет покупки кризис пережили и дальше по старым граблям...

Ты прав, сейчас обратная логика: скупается продукт, колиентская база, денежный поток который есть – это считается ценностью. Но навязывается своя модель управления, ставятся свои люди. Команда условно остается командой и в корпоративную свою систему встраивается, разрушая все, что там есть. Но я думаю у нас уже потихоньку, я вижу как в компаниях это происходит, приходит осознание, что ценность - это та модель управления, которую они смогли разработать для этого сегмента. Если мы ее сохраним мы сможем воспроизводить ту клиентскую ценность за счет которой они выстрелили.

Ну это очевидно. Все говорят про то что мы кнкурируем бизнес моделями. Осталось научиться их быстро создавать или сохранять.

Значит вывод последних 10 минут такой: ждем ближайшего кризиса, чтобы посмотреть, как же будет развиваться и эволюционировать корпоративная культура. Раз мы не умеем без кризиса это делать – ну что ж, будем относиться к этому, как к благу и возможности.