Масштабирование: страхи, конфликты и отсутствие цели. К чему нужно быть готовым

К нам часто обращаются с таким запросом: “Я бы хотел масштабироваться, но боюсь, что у меня ничего не получится и это не окупится.”

Поэтому сегодня мы затронем тему масштабирования, разберемся в основных терминах, поставим цель, поговорим о конфликтах, важности обратной связи и гибкости. Мы уверены, что это позволит выбрать подходящий вектор развития для вашей компании.

Если вы готовы масштабироваться и вам это интересно, то тогда двигайтесь к своей цели и продолжайте читать эту статью.

Часто масштабирование путают с ростом компании.

В чем их отличие?

Масштабирование — это когда мы начинаем делать что-то новое: выходим в новые города/области/страны, запускаем новые направления/продукты, запускаем новые способы продаж (выходим на маркетплейсы).

Рост компании — это наше стремление продавать больше, но при этом мы делаем то же самое, на той же территории, с тем же типом клиентов.

* Стартапы, прежде чем перейти к масштабированию, должны показать рост, чтобы проверить бизнес-модель, получить первые устойчивые продажи.

Сейчас о масштабировании трубят со всех сторон. Возможно, вы тоже об этом задумывались. Однако, не забудьте спросить себя: “А нужно ли мне это?”. В этом вопросе нужно быть честными с самим собой. Если у вас нет желания масштабироваться и вы хотите просто спокойно расти, значит вам это не нужно (возможно, чуть позже вы вернетесь к этому вопросу). Это действительно важный вопрос, так как при масштабировании от вас будет требоваться принятие решений и стальные нервы.

Также бывают иные случаи, когда масштабирование противопоказано:

• если у вас стартап и нет устойчивых продаж,
• нет минимальной команды на ключевых позициях (это крайне важно) - с этой ошибкой сталкивалась и наша компания тоже,
• нет решимости

В каждой компании есть следующие отделы:

• продажи,
• управление,
• hr,
• финансы,
• маркетинг,
• производство,
• PR коммуникации,
• логистика (может не быть, если у вас нет товара),
• контроль качества

Масштабирование предполагает, что у вас порядок в каждом из этих блоков.

Что же нужно сделать, чтобы добиться этого порядка?

• назначить ответственного за каждый блок,
• описать бизнес-процессы,
• составить регламенты и правила,
• оцифровка,
• автоматизация,
• контроль,
• сопровождение

При масштабировании очень важны миссия и ценность. Это так называемая волосатая цель, которая перетекает в стратегию. А стратегия, в свою очередь, это путь из точки А в точку Б.

Также важно помнить, что цель должна быть оцифрована.

Может показаться, что это все не имеет смысла, однако мы на своем опыте убедились, что это действительно важно и имеет практический смысл.

Почему же так?

При масштабировании риски существенно выше, чем при росте. Люди, пойдя за вами, пойдут на что-то большое, а не на KPI и метрики. Поэтому первое, что мы делаем - ставим большую волосатую цель.

Также стоит учитывать, что каждая цель должна быть подкреплена финансами. Не забывайте про финансовое моделирование.

Каждую нашу цель должен кто-то выполнять, поэтому не стоит недооценивать оргструктуру.

Многие думают, что оргструктура - это просто квадратики. Но на самом деле, это не просто квадратики, а люди, которые осознанно взяли на себя ответственность.

Внутри структуры сотрудники могут перемещаться, менять позиции и зоны ответственности, кто-то может не хотеть расти, поэтому оргструктура всегда подстраивается под стратегию.

Ваши сотрудники должны поддерживать вашу волосатую цель. Кроме того, мы советуем начинать масштабироваться, когда вашей команде больше 1 года и она стабильная.

Важно помнить про индивидуальные планы развития и мотивацию ваших сотрудников.

Когда мы начинаем набирать людей у нас начинает изменяться коммуникация.

Например, при появлении руководителей в нашей компании начались конфликты, однако это нужно воспринимать как точку роста.

Умение управлять конфликтами станет для руководителя новым скилом, который необходимо приобрести.

На своём опыте мы столкнулись с тем, что в коллективе накапливались конфликты, однако проведение планерок не помогало решить ситуацию, потому что все осторожничали и боялись обидеть друг друга.

Тогда мы изменили наш подход и стали честно выносить на обсуждение волнующие нас вопросы, разбираться в конфликтных ситуациях и их причинах, перестали замалчивать свои недовольства и обиды, начали слушать друг друга.

Наша открытость позволила нам существенно улучшить взаимоотношения в коллективе.

Однако важно помнить, что суть открытой обратной связи не в том, чтобы уволить человека; наоборот, нужно разобраться в ситуации и предложить помощь.

Этот пункт должен быть действительно подсвечен в коллективе. Тогда, выходя с работы или совещания, ваш сотрудник будет спокоен, потому что он смог высказаться и был услышан.

Как мы уже писали ранее, при масштабировании риски возрастают многократно. Начинается какое-то невероятное количество конфликтов, давление, неожиданные уходы. Поэтому, нужно настроить себя, что это нормально.

С ростом этой системы меняется требование к нам как к руководителям. Мы уже не можем управлять, как ранее, двумя-тремя или десятью сотрудниками - мы должны меняться.

Если вам понравилась статья, переходите в наш Телеграм-канал, чтобы быстрее получать полезную информацию о бизнесе, управлении, продажах и маркетинге.

Пишите в комментариях, планируете ли вы масштабироваться. Мы с радостью на все ответим. ⬇