Процесс разработки продукта: от обязательного до неочевидного
На базовом уровне разработка ИТ-продукта — это его создание от идеи до запуска. После появления в голове мысль начинает извилистый путь через творческий поиск и стратегическое планирование, чтобы стать чем-то полезным, найти product market fit, то есть своё место на рынке.
В обсуждении темы продуктовых провалов часто цитируют профессора Гарвардской бизнес-школы Клейтона Кристенсена, который якобы говорил, что из 30 000 ежегодно появляющихся в мире новых продуктов 95% терпят фиаско. Этому мнению в той или иной степени вторят другие специалисты. Однако есть и другие исследования, которые не только опровергают сам факт заявления Кристенсена, но и приводят доказательства того, что неудачи преследуют лишь менее 40% продуктов.
Вроде бы не так страшно. Но что значат 40%? Следуя расхожей шутке, вероятность 50 на 50: вы либо в этих сорока, либо нет. Наша цель — не попасть в негативную статистику, поэтому попробуем отыскать факторы, которые говорят о правильном выборе пути.
Суть в общих чертах
Успешные продукты имеют характерные черты. Среди таковых предварительные маркетинговые исследования на первичных и вторичных данных, стратегическое планирование и грамотная постановка задач с трекингом процесса без микроменеджмента, но с азартом.
Команда
Разработка продукта требует времени и денег, к ней нельзя относиться легкомысленно. Интерес необходимо сохранять несколько лет подряд. То есть заниматься чем-то, что не трогает душу — не вариант.
Заранее подумайте о совпадении компетенций и стека, балансе усилий, делегировании, развитии команды, расстановке чётких спринтов, а также вознаграждениях для себя и команды. Звучит сложно, а если сделать просто — цените своих людей.
Команда является главной ценностью в продуктовой разработке. И это касается всех, включая основателей и инвесторов.
Спрос
Изучение потребностей целевой аудитории позволяет, собственно, выбрать, чем вы будете заниматься. Родившаяся идея до подтверждения остаётся гипотезой. Вы ещё не знаете, что результат её реализации получится продать.
Подтвердить правильность гипотезы можно огромным количество методов, от личного опроса потенциальных покупателей до фреймворков, вроде Jobs to be done. Здесь нет серебряной пули, просто каждое подтверждение улучшает понимание вами выбранной рыночной ниши, ваших клиентов и повышает шансы на успех.
В процессе придётся задавать себе трудные, даже обидные вопросы, бьющие по самолюбию наименее подготовленных предпринимателей. Например, зачем людям использовать этот продукт, почему люди купят его, а не аналог, а также кто конкурирует с продуктом прямо и косвенно.
В пример можно привести каноническую JTBD-притчу. В ней менеджеры McDonald’s решили увеличить продажи молочных коктейлей. Они опросили покупателей; те рассказали о новых вкусах, больших стаканах и повышенной жирности. Менеджмент удовлетворил запросы, но продажи не выросли.
Нанятый консультант по маркетингу узнал, что львиная доля продаж приходится на раннее утро. Он вернулся к анализу и вскоре выяснил, что клиенты покупают коктейли перед работой, потому что хотят не уснуть за рулём и оставаться сытыми, когда приедут на рабочее место. Их интересовали вовсе не вкусы, а функция, выполняемая коктейлями по пути из дома на работу.
Оказалось, что коктейли McDonald’s конкурировали не только с коктейлями других кафе, но и со всем быстрым питанием вокруг, бананами и даже сигаретами.
Вместо вкусов компания сделала акцент на повышении питательных свойств, выставила коктейли на витрину и дала клиентам магнитные карты для быстрой оплаты, чтобы они не опаздывали на работу. Продажи выросли в семь раз.
Конкурентное окружение
Пока вы делаете свой продукт, кто-то делает свой. Какова вероятность, что такая идея пришла в голову только вам? Отвечая, задумайтесь, поможет ли вам излишнее высокомерие или оно усложнит восприятие реальности.
Пример с молочными коктейлями показывает, что конкурентная среда неочевидна. Знания о своих соперниках помогают выделиться на их фоне, выработать понятное клиентам УТП, ценностное и эмоциональное предложение, улучшить отдельные функции продукта, выбрать более выгодный технологический стек, научиться на чужих ошибках. Это немаловажные преимущества.
Когда конкурентов мало, есть диаметрально противоположные варианты развития событий. В первом вы первооткрыватель и можете успеть захватить новую рыночную нишу. Но во втором вы заходите туда, где никого нет по иной причине, вроде банального отсутствия задачи, которую решает продукт, запроса от потребителя или наличия объективных препятствий к реализации, от дороговизны и вычислительных ограничений до физических законов.
Интеллектуальная собственность
Защита ИС традиционно находится на периферии внимания большинства людей, пока не грянет гром. Есть исключения, вроде научных учреждений, но там на периферии коммерциализация; или крупных компаний, но там обычно плохо со скоростью внедрения инноваций.
Защищённые разработки сами по себе являются капиталом компании, даже без готового продукта. Их можно продавать, с ними продукт намного ценнее, он может сохранить уникальность в мире, где много денег, но мало хороших идей, и за ними идёт охота.
Высокотехнологичный продукт немыслим без регистрации программ, промдизайна, товарных знаков и исключительных прав на изобретение, то есть патентов. В ИТ-рынке полно людей, которые лучше вас знакомы с интеллектуальным правом и воспользуются заминкой.
Между тем, регистрировать стоит только то, что имеет подтверждённый коммерческий потенциал. В защите всего подряд нет смысла, потому что именно продажа определяет то, нужна ли кому-то ваша разработка.
Производственный вопрос
Процессы производства физических товаров и программного обеспечения имеют множество различий. Но в главном они схожи.
В организации производства нужны знания о том, как оно происходит. Для конкретного бизнеса это могут быть разные вещи: цепочка поставок, концентрация или распределённость мощностей, приоритеты на собственное производство или партнёров. Точно понадобятся общая экономика производства, затраты на инфраструктуру и фонд оплаты труда.
У цифровых товаров есть преимущество, но и они требуют ресурсов. Удивительно, как часто возникает обратное заблуждение.
Путь к покупателю
Даже у цифрового продукта есть логистика. Он не появляется у заказчика по взмаху волшебной палочки — а если бы это было так, палочка входила бы в логистическую цепочку.
Доставка продукта подразумевает её средства, определённое время и задействованные ресурсы. Ключевой момент — первичная организация. Потом меняться труднее.
Например, мобильное приложение нужно загрузить в магазин приложений, выложить в открытый доступ в виде файла в облачном хранилище или на сайте, отдать боту в Телеграме, загрузить в TestFlight. Это полпути.
Дальше нужно проследить, как пользователи получают продукт, подходит ли им размер файла, нужно ли разделить проект на основу и загружаемые дополнения, реформатировать ПО в плагин для более крупной программной платформы или вообще закрыть всё от внешнего доступа, продавая софт индивидуально с доработкой под клиента по модели on premise. Например, сейчас в Европе уникальная ситуация: приложения для iPhone ставятся из сторонних магазинов и прямо с сайтов, Apple подчинилась новым законам ЕС.
Разработка эффективной доставки клиенту ускорит появление у вас устойчивого спроса.
Финансирование
В начале истории деньги нужны не просто на запуск проекта. Надо определить, на какой срок должно хватить средств — и заложить чуть больше.
Достаточно будет тогда, когда по экономике вам с запасом хватит до планируемых инвестиций или до момента, когда окупаемость начнёт перекрывать операционные затраты. Худшее, с чем может столкнуться молодой проект, кроме закрытия, это кассовый разрыв. А после него обычно идёт закрытие.
Огромной ошибкой будет планирование впритык. Нехватку денег можно компенсировать экономией и урезанием функций первой версии MVP, продажа которой начнёт покрывать доработку.
Альтернативой собственным средствам являются инвесторы-ангелы, фонды, краудинвестинг, гранты, дешёвые кредиты (если удастся найти). Варианты можно совмещать. Например, краудинвестинг является интересным маркетинговым способом одновременно проверить спрос, собрать деньги на MVP и доказать потенциал проекта инвестору. Однако инвестиционные средства предполагают ввод в проект новых интересантов и, в случае венчура, принципиально иное планирование прыжков из раунда в раунд.
Базовые этапы создания продукта
Разработка продукта — вещь уникальная каждый раз, а потому неопределённая. Задачей руководителя является её определение.
У всех нас есть тяга к волшебным универсальным фреймворкам, но это не тот случай. Здесь нет точки назначения, есть только путь. Поэтому список шагов примерный. Адаптируйте его к своему кейсу, добавьте партнёрские отношения, аспекты общения с инвесторами и так далее. Либо удалите лишние этапы, например, если вашу идею определяет техническое задание от заказчика НИОКР с неисключительной лицензией на РИД.
Идея
Это первый этап цикла, на котором происходит мозговой штурм. Генерирование любых идей, хороших и плохих. Их качества неочевидны без анализа. Если у вас адекватная команда с творческой жилкой, не отметайте предложения сразу, есть риск лишиться чего-то полезного.
Исследования и планирование
На следующем этапе нужно создать так называемое технико-экономическое обоснование и концепцию продукта. Обоснование означает именно то, что написано: доказательство технологической актуальности продукта и экономические расчёты, которые прогнозируют успешную коммерциализацию.
Обычными шагами здесь являются ситуационный анализ целевого рынка, конкурентный анализ, интервьюирование клиентов, SWOT-анализ и так далее. Желательно получить однозначные документальные запросы на свой продукт, вроде договоров о намерениях.
Итогов два:
- Чёткая концепция продукта с ценностным предложением, подходящим для целевой аудитории. Важно суметь описать продукт парой слов. Если вы этого не можете, продвижение будет трудным. К тому же это симптом недостаточно точного понимания продукта командой
- Бизнес-план с дорожной картой и описанием всех расходов на срок, разумный для того, чтобы избежать кассового разрыва из-за форс-мажора
Прототипирование
Первые образцы нужны не для продажи. Их используют для тестирования продукта, производственных возможностей, спроса, сбора обратной связи от целевой аудитории, техподдержки и выполнения юридических обязательств, демонстрации продукта сотрудникам, привлечения ранних партнёров, инвесторов, грантовых средств.
Прототипы позволяют до начала массовой реализации отточить продукт и архитектуру бизнеса, процессы, цена ошибки в которых на более поздних этапах будет намного больше. Это стадия обучения на фактическом материале.
Производство
Готовимся к началу продаж. Даже если речь идёт о программном продукте, собранный на коленке прототип вряд ли подойдёт заказчику. Такое бывает, но это должна быть очень нужная штука. Надеюсь, она у вас есть.
Перед началом производства физических вещей — к сожалению, редкая в малых предприятиях практика — пригодится знакомство с Единой системой технологической подготовки производства, комплексом ГОСТов. Разработчикам ПО будет полезно узнать стандарты документирования, незнание которых иногда затрудняет общение с крупными партнёрами.
В производстве предстоит работать с цепочками поставок и логистики, планированием деятельности, планами по масштабированию. Наконец, если есть работа с опасными материалами, секретностью, персональными данным и и другими вещами под надзором государства, непорядок тут окажеся фатальной ошибкой.
Коммерциализация
После подготовки к распространению итоговой версии продукта предстоит обеспечить его интересом аудитории и самой возможностью совершения покупки. Маркетинг может начаться гораздо раньше для прогрева аудитории к релизу. Но фактические продажи стартуют сейчас. Они должны идти по разработанной ранее маркетинговой стратегии с прозрачными целевыми показателями.
Продажи также включают варианты распространения продукта, специальный персонал, юридическую обвязку, обратную связь, партнёров и многие другие аспекты, которые можно подключать поэтапно. Вряд ли с самого начала вам понадобится релиз на всех маркетплейсах, в сетевых физических магазинах, хватит и сайта. Некоторые на нём и останавливаются. Главное — не остановиться в его развитии.
Неочевидное
- Проект складывается из взаимодействия его составных частей и их общения с окружающим миром. Никто не остаётся в вакууме. Налаживание отношений между сотрудниками обеспечит плавность и чёткость процессов, а постоянный мониторинг обратной связи от клиентов и дел у конкурентов сделает продукт полезным и востребованным. Кажется, что полезный продукт обязательно пользуется спросом, а популярная вещь непременно полезна — это заблуждение. Работать надо над обеими сторонами дела.
- Внешняя и внутренняя эмпатия коллектива помогает дать хороший ответ на запрос рынка до того, как клиент его высказал. Даже до осознания. В этом, в частности, смысл фреймворка JTBD.
- Интересно потенциальное воздействие партнёров. Как правило, совместное развитие продукта с коллегами из других организаций подстёгивает коллектив, помогает смотреть с иного ракурса, выявлять сильные и слабые стороны, расширяет возможности продвижения. Опытные менеджеры вооружаются этим при первой возможности.
Общайтесь, управляйте данными и процессами, работайте на опережение. Вдохновлённый человек с хорошим планом обязательно найдёт правильную точку приложения усилий и перевернёт мир.
В Spider Group на вас работает более чем двадцатилетний опыт в разработке мобильных приложений, веб-разработке, серверных проектах, дополненной реальности, искусственном интеллекте и интернете вещей.