Деньги или клиентский опыт: как продакту выдержать баланс

Отдел продаж требует быстрых изменений в продукте, чтобы увеличить выручку, разработчики спешат закрыть техдолг, а клиенты просят новые фичи. Как продакту не разорваться между всеми запросами и выдержать баланс? И можно ли его измерить?

Меня зовут Антон Еликов, я руководитель перспективных направлений в Контуре. Развиваю новые продукты в сегменте b2b последние 15 лет как в стартапах, так и внутри корпораций. Расскажу про свой подход к клиентскому опыту и развитие продуктов через него.

В Контуре я занимаюсь развитием новых продуктов в перспективных направлениях. Это голосовые роботы и чат-боты, сервисы для взаимодействия между работодателем и сотрудником, а еще сервисы для автоматизации продаж и маркетинга, которые помогают компаниям получать больше выручки с меньшими затратами.

У каждого направления есть продуктовые команды — они развивают отдельные сервисы и направления. А я в основном занимаюсь стратегической частью и смотрю на развитие перспективных направлений комплексно.

С точки зрения бизнеса у моей работы есть две важных задачи и метрики:

1. Зарабатывать деньги через продажу продуктов. У компании есть задача получать определенный процент выручки именно за счет новых продуктов. К ним относятся те самые продукты из перспективных направлений — сервисы для взаимодействия компаний и сотрудников, чат-боты, голосовые роботы и другие.

2. Растить метрики удовлетворенности клиентов. В Контуре подход к продукту такой: мы не создаем сотню разрозненных продуктов, а развиваем экосистему сервисов для бизнеса. А развить экосистему невозможно, если не изучать потребности клиента и не пытаться их удовлетворить.

Приведу пример. В Контуре мы обратили внимание на растущую нишу маркетплейсов — здесь сотни тысяч предпринимателей начинают вести бизнес. Мы нащупали относительно массовую потребность в части анализа продаж товаров и выбора ниши. Так в нашем портфеле появилась компания Moneyplace.

Но с точки зрения целей Контура мы сфокусированы не на закрытии отдельных острых потребностей, а на создании целостных решений, позволяющих предприятиям решать их проблемы целиком. Исходя из этого, мы пошли в изучение жизненных сценариев продавцов на маркетплейсах, и из них смогли сформировать дальнейшую стратегию развития продуктов. Оказалось, что после выбора ниши и старта продаж растет нагрузка на операционные процессы, появляется потребность во внутренней автоматизации, автоматизации работы с маркетплейсами, решение задач найма сотрудников для обслуживания заказов и т.д. После того, как закрыли основную потребность, переключились на следующие и начали добавлять новые функции. Таким образом мы стремимся удовлетворить все значимые потребности в бизнес-ситуациях клиента, и это в итоге должно привести к росту удовлетворенности клиента.

Когда работа над продуктом только начинается, сложно поймать баланс между продажами и клиентским опытом. Если слишком сосредоточиться на продажах, ломается показатель стоимости привлечения клиентов. Или, например, показатель продления станет низким — компания смогла продать клиенту продукт относительно дешево, но в использовании ценности он не получил, поэтому и не продлился. А если вместо фокуса на выручке начать идеализировать продукт и пытаться добавить как можно больше фич, то есть риск создать что-то в вакууме от рынка и вообще не получить клиентов.

Чтобы не сталкиваться с такими проблемами, продакты стараются выдерживать баланс между продажами и клиентским опытом. У нас в Контуре тоже такой подход. Расскажу, как мы запускали Диадок.

На старте мы пошли по пути агрессивных продаж, построенных на глубоком понимании бизнес-модели и клиентского сценария работы с документами. Чтобы предложить полезное решение для клиента, важно было заранее рассмотреть все стороны бизнес-процесса и ситуацию возникновения потребности в ЭДО. Основываясь на этом опыте, мы выделили важную деталь — наш сервис должен уметь попадать в товароучетные системы на стороне поставщиков и покупателей, причем делать это быстро. На основе этого инсайта получилось расширить границы продукта и создать отдельный набор сервисов с интеграцией в товароучетные системы клиентов. И вместе с этим мы создали отлаженный бизнес-процесс, в котором мы не просто продаем продукт клиенту, но и помогаем ему внедрить Диадок в своей компании. Так в 2013 году процесс внедрения одному клиенту растягивался на 2-3 недели. А сейчас Контур способен делать несколько тысяч внедрений в квартал.

Баланс деньги vs клиент — это тонкая грань, которая требует процессного подхода. Но этот баланс можно посчитать. Метрики для продуктов будут разные, но подход один. Важно смотреть на показатели продаж, анализировать, что происходит, когда растет клиентская база, следить за продлениями, стоимостью привлечения клиента.

При этом в работе важно выстраивать метрики, которые измеряют степень доставки ценности для клиента. Попытаться посчитать, сколько рублей ваш продукт принес клиенту или сколько рублей сэкономил. Например, в случае с ЭДО ценность кажется понятной — бизнес перестает тратиться на бумагу, курьеров и другое. Выгода от нового процесса кажется заманчивой. Но в то же время переход на этот новый процесс для бизнеса стоит дорого, и посчитать это почти невозможно. Поэтому в самом начале большинство бизнесов откладывало переход на ЭДО. Хотя спустя время все равно пришли к тому, что внедрение нового процесса в перспективе сэкономит больше денег, чем выйдут затраты на его внедрение. И задача продакта — заранее понимать эту выгоду с учетом затрат внедрения, охватывать весь контекст клиента, а не фокусироваться вокруг узкой проблемной ситуации.

Рабочая среда постоянно стремится завалить фокус в одну из сторон: либо быстрая выручка, либо качественный клиентский опыт. Продажи акцентируются на выручке, разработка говорит про технический долг и новые фичи. А клиенты напоминают, что им чего-то не хватает в сервисе. Выдержать позицию, комфортную для всех сторон, непросто. Но наличие содержательного противоречия полезно для развития продукта. Ведь только в нем получится создать прибыльный и при этом востребованный клиентами сервис. И продакт — главный человек, который отвечает не только за статичные продуктовые метрики, но и за успешность бизнеса в целом.

Если продакт работает в вакууме от бизнеса и коллег, скорее всего, его ждет неудача и сложности в развитии продуктов и достижении бизнес-целей. Лично для меня работа в крупной IT-компании — это огромная ценность и возможность развиваться быстрее. И вот, почему:

Внутри компании одновременно развиваются схожие проекты, но в разных бизнес-юнитах. Например, у нас есть инициатива по работе с Большими данными, а также лаборатория AI/ML. Я никак не влияю на них, но общаюсь с коллегами: как продактами, так и разработчиками. Узнаю их инсайты, обмениваюсь опытом. В итоге получается питательная среда, в которой проще найти нетривиальное решение, до которого сам бы, возможно, никогда не дошел.

Есть осознанный заказ на развитие компании опережающими темпами. В Контуре нет такого, что мы растим какую-то метрику и делаем фичи просто, чтобы было. У нас есть амбициозная цель про определенный процент выручки от продажи новых продуктов. Меня это очень драйвит, и я постоянно размышляю, как этого достичь. При этом компания не дает четкого ответа, как добиться этих целей, и это тоже пространство для размышления, поиска и проверки гипотез.

Культура свободы предлагать решения. Так устроено, что если любой сотрудник или продакт видит сложную бизнес-модель и нетривиальный способ доставить ценность для клиента и построить на этом бизнес, у человека есть шансы найти внутри компании бизнес-заказчика и вовлеченных коллег, с которыми получится построить рабочий продукт. Конечно, это история не для всех, ведь для подобных инициатив нужна предприимчивость и смелость.

Баланс между максимизацией выручки и клиентским опытом — динамичная вещь. Коллеги из разных отделов всегда будут пытаться сместить фокус в свою сторону, но продакту важно продолжать держать фокус на бизнес-целях, ключевых ограничениях бизнес-модели и продуктовой стратегии. А еще помнить про метрику ценности для клиента — сколько денег продукт помогает сэкономить или заработать. Так получится создать коммерчески успешный продукт, при этом сделать его востребованным среди десятков тысяч клиентов.