Строим агентство: делегирование, кризисы и баланс

Генеральный директор агентства Bright Mind Дарья Манелова рассказала ppc.world, как начать делегировать, справляться с кризисами и почему важен баланс.

Агентство Bright Mind на рынке уже более четырех лет. Сейчас в команде больше 30 человек, оборот в месяц превышает 2 млн рублей, а среди достижений — более миллиона привлеченных живых целевых подписчиков и 200+ разработанных стратегий для Instagram. За это время выкристаллизовался собственный опыт в построении и управлении агентством. О нем и расскажу в этом материале.

Чтобы расти и растить агентство, руководитель должен уметь делегировать. Самый верный признак того, что вы готовы делегировать — вы знаете, что нужно сделать, вы знаете, как это должно быть сделано, и вы знаете, как проверить качество сделанной работы. По всем пунктам ответили «да»? Значит, вы готовы!

Взять первого человека в команду может быть непросто: надо понять, будет ли это человек в штате или на аутсорсе, сколько вы готовы платить и сколько платить приемлемо.

Вот алгоритм, который поможет вам ответить на эти вопросы:

Вторая состоит из прибыли, полученной от действий сотрудника. Написал 15 постов — получил 20—30—50 лидов и окупил свою зарплату. Помните, что сотрудник — это не пассив, которому вы ежемесячно должны платить заработную плату, а актив, который приносит вам деньги.

В своей книге «Как зарабатывать в Instagram» я подробно рассказываю, как найти менеджера, делегировать обязанности, проговорить ключевые показатели эффективности, рассчитывать зарплату и составлять договоры с заказчиками и подрядчиками.

Управленческие функции тоже забирают ресурс. С какого-то момента и их можно делегировать.

Ингредиенты успешного делегирования:

В моем агентстве это решается так:

И ровно с того момента, как все процессы прозрачны, посчитаны и подконтрольны, можно ставить управленца и передавать ему все внутренние процессы. В нашем случае это сотрудник, который досконально знает коллектив и специфику изнутри, поэтому врабатывание не заняло много времени.

Рассказать о точках контроля — KPI сотрудников и отделов, отчетности, CRM и других — не хватит и десятка статей. Разберу на примере нашего отдела продаж.

В самом начале я закрывала сделки сама, потом взяла человека, который работал с готовой линейкой продуктов по моим скриптам. Тут стало важно контролировать показатели. Даже один продавец — это уже повод ввести CRM или хотя бы начать все фиксировать в Excel. Но без учета двигаться дальше невозможно.

Около года назад я построила отдел продаж. Сейчас у нас есть Bitrix24 и организована система: лид попадает, фиксируется, у него есть карточка, доступны записи всех звонков и статусы работ.

Мы можем посчитать конверсию, увидеть цикл сделки, посмотреть работоспособность каждого менеджера. Я ежедневно вижу, по какому направлению и сколько денег получила компания. И что важно, это история масштабируема и прогнозируема, я знаю цифры, понимаю конверсии, а значит могу планировать уровень выручки в компании.

Перейти на Bitrix24 было непросто, мы нанимали дорогого, но эффективного подрядчика. Но теперь, кроме учета продаж, у нас есть система, в которой мы ставим и не теряем задачи, контролируем их выполнение и анализируем эффективность сотрудников. И все это — залог масштабирования бизнеса.

Сразу предупрежу: если кто-то думает, что можно «нанять людей и уехать на Бали пить коктейли», а команда всё сделает сама, то нет, это так не работает.

Во-первых, люди не телепаты: им нужно объяснить, что требуется делать, и настроить систему, которая не требовала бы вашей личной включенности.

Во-вторых, команда — это не только подспорье, но и ответственность. Работникам нужно обеспечить фронт работ (загрузку) и оплату труда. Поэтому берите тех, тогда и на таких условиях, которые точно нужны в этот момент.

Не раздувайте штат: если сотрудник может эффективно совмещать, я предпочитаю доплатить ему, чем нанимать нового. Помните у Райкина монолог про «пиджак», который шили целой бригадой? Это пример раздутого штата: один отвечает только за пуговицы, а второй исключительно за левый рукав.

В третьих, всё равно «само» не работает. Должен быть драйвер, человек-помощь и человек-контроль в одном флаконе. Если вы не собираетесь им быть, советую нанять управленца. Тогда вам нужно будет объяснять не пятерым людям двадцать раз, а одному и единожды.

Этот человек будет работать в тесной связке с командой, его задачей станет управление процессами, их контроль и коррекция, поиск узких мест и зон роста. И, конечно, претворение великих стратегических планов, которые рождаются в вашей голове. Найдёте такого человека — держитесь за него. А еще лучше — вырастите его в компании, как это сделала я.

Сейчас в агентстве я направляю и говорю, что мы будем делать. Как это реализуется — уже не моя зона ответственности.

Как собственник и лидер я сосредоточена на стратегии. Кроме того, я лицо агентства и мой личный бренд — это нематериальный актив компании. Я провожу продающие вебинары, пишу для личного блога в Instagram, контролирую контент в нашем аккаунте о продвижении в Instagram и участвую в запуске новых проектов. Я сосредотачиваюсь на этом — тут никто меня не заменит.

А все внутренние процессы, выстроенные и выстраданные, прописаны в должностных инструкциях и переданы команде. За реализацию стратегии, внедрение планов, контроль качества и тем, чтобы в моей команде было работать хорошо, отвечает исполнительный директор Мария Рыбина.

Расти в людях, в задачах, в выручке, в рекламном бюджете вы должны параллельно, «ступенечками». Выросли в одном направлении — так же должны вырасти и в остальных. Нельзя перепрыгивать через ступеньку.

Когда говорят о кризисах — финансовом, кадровом, клиентском, в продажах и т. п. — я каждый раз хочу сказать: это не кризисы! Примите как факт: это будет случаться.

Насколько часто они будут возникать, зависит от того, умеете ли вы работать с подчиненными, эффективный ли у вас персонал, скандальные ли клиенты (да, это тоже влияет).

Настоящий кризис — это когда массово уходят клиенты, когда приходится увольнять ключевых сотрудников, когда персонал не доверяет руководителю.

Они подводят к точке рестарта — моменту, когда, например, приходится делать шаг назад, делать ротацию, горизонтальные и вертикальные перестановки, вносить существенные изменения в оргструктуру. Красивые умные слова, а на практике — бессонные ночи, многочасовые стратсессии, когда нужно засучить рукава и включиться в оперативное управление.

Баланс — это не отвлеченная философия, а необходимость. Мы выстроили его в линейке услуг.

Условно все наши продукты делятся на два ключевых направления:

Это фундамент компании. А дальше мы уже достраиваем этажи, окошки, делаем допродажи и развиваем продукты внутри этих направлений.

Если говорить простым языком: «Не кладите все яйца в одну корзину». Одно направление может подстраховывать другое. В идеале они должны быть связаны какой-то общей концепцией. Например, мы «про Instagram», и меня знают как эксперта Instagram.

В других агентствах может быть упор на чем-то другом — ищите свою уникальность. При этом каждое направление обязательно должно быть понятно и прозрачно и с точки зрения пути клиента, и по финмодели. Часто бывает, что есть несколько разных категорий продуктов, и «дойные коровы» спонсируют уж совсем убыточные, полуживые продукты или услуги.

Из понимания маржинальности и перспектив каждого направления выстраивается система обеспечения направления. Это позволяет избежать раздувания штата и роста ФОТ, соблюсти финансовый и кадровый баланс.

И еще в нашем агентстве есть баланс внешнего и внутреннего. Выше я писала о распределении ролей: я определяю, что именно мы делаем, а выполнением задач и достижением целей — всеми внутренними процессами — занимается команда и руководители.

Что дальше? Мы точно в середине пути и готовим новые проекты, которые скоро увидят свет. Так и рождается бизнес.

Больше материалов о работе с агентствами — на ppc.world.

#маркетинг #агентства