Как нанимать и удерживать сотрудников. Ольга Осипова, HR-эксперт

Выпуск, в котором ведущий забрасывает гостя фактами о поколениях X, Y и Z, а гость выпуска грамотно и чётко рассказывает о ситуации на HR-рынке России. Полную версию слушайте в подкасте «Ценная инфа» (iOS, Yandex. Музыка).

Темы беседы:

— Что на самом деле означает HR-термин «удовлетворенность сотрудника»?

— Какие методики по оценке удовлетворенности сотрудника реально работают

— К 2025 году 27% рабочей силы составят зумеры. Как работать с зумерами?

— Поколение X редко встретишь среди офисных сотрудников, тем не менее, они еще не ушли окончательно. Какие особенности работы с поколением 50+?

— Основу рабочей силы сейчас составляют миллениалы. В чём специфика работы с ними?

— Как ИИ изменит взаимоотношения работодателя и работника?

*****

— «Коммерсант» пишет, что по итогам 2023 года валовой оборот рабочей силы в РФ составил 65%. Говоря простым языком — это текучка. Как оценить этот показатель?

— Примерно так и есть. По моим оценкам, дефицит кадров реально существует только в 20% профессиональных сфер. Во всех остальных сферах у нас проблема с удержанием персонала. Люди приходят в компанию, но 65% из них не задерживаются и уходят по разным причинам.

Почему это происходит? Поколения работников меняются. Основу теперь составляют миллениалы, которые требуют другого отношения к себе. Раньше руководители могли не обращать внимания на своих работников, считая их просто ресурсом, а не людьми, и не поддерживали их эмоционально, исходя из позиции «я плачу тебе деньги, ты выдавай результат». Сегодня так делать уже нельзя, потому что персонал эволюционировал.

Раньше люди были готовы терпеть определенные вещи по отношению к себе, а сейчас они спокойно выходят на рынок труда и находят новую работу, часто с зарплатой на 10-30% выше.

Однако есть важная оговорка. В небольших регионах, например, в Ухте, где очень мало рабочих мест, люди не могут просто уволиться и найти лучшую работу. Там они держатся за работу и терпят.

Но если говорить о регионах, приближенных к крупным городам-миллионникам, то там ситуация с текучкой будет нарастать, потому что люди будут требовать к себе другого отношения от работодателя.

Нормальная текучка в компании 10-15%, если она начинает расти – повод задуматься, что в компании какой-то сбой в работе с персоналом.

— В HR есть такой термин, как «удовлетворенность персонала». Что он означает?

— На первом месте стоит психологический комфорт во взаимоотношениях с работодателем. Речь идет не о чрезмерной лояльности, а о справедливости. Это когда руководитель не только дает отрицательную обратную связь, если сотрудник накосячил, но и умеет поддержать, замотивировать, зарядить энергией.

Вот казалось бы, банальный случай, но я была удивлена, какое решение принял руководитель. У мамы, у которой маленький ребенок в садике, перенесли выпускной. Она приходит и говорит: «Можно я сегодня на полчасика пораньше уйду? У моего ребенка выпускной перенесли.» Руководитель говорит: «Нет, у тебя рабочий день до 18:00.»

Из-за принципа директор потерял ценного сотрудника, потому что она все равно ушла на выпускной, потом взяла больничный на месяц и в итоге принесла заявление об увольнении. Вот зачем было проявлять принципиальность там, где она была лишней?

На втором месте – психологическая безопасность в коллективе. Да, бывают токсичные сотрудники. Их терпят, потому что они хорошие профессионалы. Но если токсичных сотрудников в коллективе много, а коллектив обычно перенимает повадки лидеров, то новые сотрудники, особенно из числа поколения Z, не будут терпеть токсичные отношения.

— Как вы проверяете удовлетворенность персонала?

— Я использую методику под названием Gallup Q12. Это опросник из 12 вопросов, который дает четкую и реальную картину происходящего в компании. С Gallup Q12 работают и Сбер, и Газпром, но методика в равной степени подходит и для малого и среднего бизнеса. Вот примеры вопросов:

Этой методологии просто нужно довериться, она действительно помогает. Причем не обязательно проводить опрос всего персонала. Если коллектив большой, достаточно опросить около 30% сотрудников, чтобы получить представление об уровне их удовлетворенности.

– Давайте с вами подробнее поговорим о поколениях. В настоящее время поколение Z составляет 30% населения мира и, как ожидается, к 2025 году на его долю будет приходиться 27% рабочей силы. Как работать с зумерами?

— Во-первых, важно понимать, что для зумеров материальная составляющая уже не так значима, как для предыдущих поколений X и Y. Им не нужны сотни тысяч или миллионы рублей. Им достаточно заработной платы, которая покрывает их базовые потребности. В отличие от нас, они выросли в эпоху потребительского изобилия и не испытывают дефицита. Возможно, у них даже есть потребность в дефиците, потому что всего слишком много.

Во-вторых, важно работать с эмоциями, вовлеченностью и геймификацией. Чтобы зумеры чувствовали себя хорошо и не хотели уходить, нужно привнести в их работу смысл. Российские работодатели часто плохо умеют это делать, потому что у нас есть слово «надо». Мы привыкли к подходу: «Просто сделай и всё!», без объяснений, почему это важно и как это повлияет на результат.

Кроме того, нужно понимать, что за человек перед тобой. Как обычно появляются проблемы? Два человека не услышали друг друга. Вопрос коммуникации ключевой! Если мы хотим, чтобы наш сотрудник-зумер что-то сделал, нам надо правильно с ним поговорить, чтобы он нас услышал.

А услышать он нас может, если мы будем правильно воздействовать на его мотивацию. Человек всегда мотивирован. Если наш сотрудник что-то не делает, значит, он мотивирован не делать это.

Выяснить мотив можно только в прямом общении с сотрудником. Хорошо помогает методика тестирования Герчикова. Этот тест бесплатно доступен в Интернете и показывает, какой мотив ведущий у вашего сотрудника.

Опросник Gallup Q12, о котором я уже упоминала, нужно проводить два раза в год. Поняв критичные зоны, например, нехватку позитивной обратной связи или неформального общения, можно организовать мероприятия и сделать повторные замеры. Важно добавлять смысл в работу, объяснять, что и зачем мы делаем. Даже лавочка, продающая чипсы, делает людей счастливее, потому что приносит радость после тяжелого дня.

И, наконец, зумерам нужна свобода действий. Им важно, чтобы их слышали и их идеи внедряли. Если не дать им свободу действий и голос, они будут уходить.

— Теперь давайте разберём поколение X. Эти люди уже понемногу уходят из офисов, но всё ещё можно найти сотрудников в возрасте 50+, которые продолжают работать. Какие особенности работы с поколением X?

— Несмотря на разговоры о том, что нужны люди старше 50 лет, на практике на рынке труда присутствует эйджизм. Как только в резюме появляется цифра 50, кандидатов перестают рассматривать на вакансии.

Каждый месяц ко мне обращаются как минимум пять человек из разных регионов. Они бодры, веселы и прекрасно выглядят, но их возраст становится препятствием. Только 20% вакансий реально рассматривают таких кандидатов. Многие высококвалифицированные специалисты, которые могли бы решать задачи работодателей, остаются невостребованными из-за эйджизма.

Работодатели часто живут, как я это называю, в «интуитивно-галлюциногенном контуре» и и продолжают искать более молодых сотрудников, хотя уже сейчас могли бы нанять компетентных людей старшего возраста, которые сразу бы приносили результаты и передавали опыт молодому поколению.

Таким образом, основная проблема на рынке труда для поколения X — это неготовность работодателей принимать возрастных сотрудников. Несмотря на публичные заявления крупных компаний о готовности брать на работу людей серебряного возраста, на практике ситуация выглядит иначе.

– Но эйджизм распространён не только в России, но и по всему миру. В тех же США, на которые мы часто ориентируемся, эйджизм процветает. Теперь давайте поговорим о миллениалах. Я нашёл отличную цитату по этой теме. Как бы вы могли её прокомментировать?

— Здесь мы видим яркий пример того, как мир и рынок труда изменились, а многие всё ещё живут в старых привычках. Сейчас очень важно понимать, что если компания не меняется и не повышает качество управления, то такие ситуации будут продолжаться. Это касается и поколения X, но в меньшей степени, и поколения Y, и нашего замечательного поколения Z.

Вопрос в том, чтобы начать развиваться. Когда я провожу тренинги для руководителей, я часто прошу их поднять руки, кто сам развивает свои управленческие компетенции. Из 40 человек обычно поднимают руки максимум один-два человека. Первое, что я бы порекомендовала этому руководителю — это развивать свои управленческие навыки и изучать, что происходит вокруг.

Второе, нужно понимать, что сегодняшний рынок труда — это не просто демографическая яма или улучшение условий жизни людей. Пандемия всё изменила. Сейчас человек может находиться в Великом Новгороде и работать на компанию в Баку, даже после событий 2022 года. Он может не работать в найме, а оказывать дизайнерские услуги и зарабатывать хорошие деньги.

Мир изменился, возможностей стало больше. Человек всегда будет искать, где ему интереснее и легче. Проблема глубже, чем видит работодатель. Вот свежий пример: компания с серой заработной платой, которая за 20 лет выросла до 74 сотрудников. Три собственника, как лебедь, рак и щука, тянут её в разные стороны и часто не могут договориться. Но они смогли вырастить компанию в пять раз, и нашли сотрудников по всей стране, от Калининграда до Дальнего Востока.

Главный секрет в том, чтобы понять, кто у тебя работает, что тебе от него нужно и что нужно ему. Совместить цели бизнеса и сотрудника. Это не так сложно. Основная проблема в том, что мы не общаемся с людьми. Вот в этом и корень проблемы.

Полезные ссылки:

ТГ канал Ольги Осиповой

Методика Gallup Q12

Тест Герчикова

*****

Полную версию беседы с Ольгой Осиповой слушайте в подкасте «Ценная инфа» (iOS, Yandex. Музыка). Становитесь резидентами подкаста на странице ВКонтакте. А в Телеге я пишу немного о работе копирайтером, немного о жизни в целом:).