Как кэптивной ИТ-компании выйти на внешний рынок?

В России набирает обороты тренд на коммерциализацию инхаусных разработок кэптивных ИТ-компаний. Для большинства ИТ-дочек крупных корпораций это вызов, который требует от них существенной доработки продуктов и бизнес-процессов. Рассказываю, как сделать так, чтобы этот путь не привел к серьезным бизнес-факапам и зря потраченным ресурсам.

Кэптивные компании — это высокотехнологичные “дочки” крупных предприятий, которые обслуживают потребности только материнского бизнеса. В России по состоянию на конец 2023 года насчитывалось около 250 кэптивных компаний, которые аффилированы с 89 крупными предприятиями. А суммарная выручка кэптивных компаний уже к 2022 году превышала 700 млн рублей. Для сравнения, в целом оценка выручки отечественных ИТ-компаний за тот же год варьировалась от 1,7 трлн до 2,3 трлн руб. Сейчас показатель, по нашим собственным оценкам, минимум в 2-3 раза больше.

Дело в том, что все больше корпораций выделяет внутренние подразделения в отдельные бизнесы, которые выходят на внешний рынок — не в последнюю очередь из-за доступных таким структурам налоговых льгот и преференций от государства. Как результат, кэптивные компании в условиях дефицитного рынка начинают занимать освободившиеся после ухода западных вендоров ниши — наравне с независимыми ИТ-провайдерами. Рынку нужны импортонезависимые разработки в сжатые сроки, а бывшие инхаус-команды могут их предложить.

Изменения на рынке подстегивают и ограничения налоговых льгот для кэптивных компаний. Например, Минцифры намерено запретить госкомпаниям разработку базового ПО для внутреннего использования, аналоги которого уже есть на российском рынке, а также рекомендует расширить объем услуг кэптивных ИТ-компаний до объема классических отраслевых компаний.

Правительство намерено постепенно вывести кэптивные компании за рамки внутрикорпоративной структуры и снизить их финансовую зависимость от материнских компаний. В частности, через увеличение выручки от продажи собственных программных продуктов и диверсификацию источников дохода на внешнем рынке. Так, теперь для чтобы получить аккредитацию Минцифры и попасть в реестр аккредитованных ИТ-компаний, необходимо подтвердить, что более 70% общей выручки происходит от деятельности в ИТ-сфере и не менее 30% дохода получено от продажи ПО или других программных продуктов на внешнем рынке.

На этом фоне многие кэптивные компании пытаются стать полноценными ИТ-вендорами с опорой на собственные разработки и конкурировать на равных с независимым ИТ-бизнесом. Но для них самих это — большой вызов.

Тот факт, что у кэптивной компании есть свой готовый ИТ-продукт, не делает ее автоматически успешным ИТ-вендором. На этапе выхода на внешний рынок перед таким бизнесом встает несколько ключевых проблем. Во-первых, софт, над которым успешно трудилась команда разработчиков, изначально был заточен под потребности материнской компании и не предполагал дальнейшей коммерциализации. Соответственно, не выигрывает на открытом рынке по объему функциональности — клиентская база кэптивных компаний ограничена, а корпорации с их помощью в основном решают свои базовые задачи. При выводе на независимый рынок ИТ-решение придется дорабатывать и унифицировать.

Во-вторых, кэптивные компании используют в основном ресурсы материнского бизнеса и не накапливают собственные — у них не хватает возможностей для самостоятельного выхода вовне. А ведь вендорский бизнес заключается не только в создании ИТ-продуктов. Решения нужно также продвигать, занимаясь построением партнерских каналов и множеством маркетинговых активностей. Придется много и активно взаимодействовать с аудиторией, формировать ее и управлять отношениями с ней. А у кэптивных компаний, как правило, даже нет людей с подходящими навыками продаж и маркетинга.

Помимо формирования каналов продвижения и сбыта необходимо проводить глобальные изменения самой компании - строить службу поддержки, выделять разработку продукта в отдельное направления, менять систему мотивации и т.д.

Наконец, нужно понимать — развитием цифровых продуктов на коммерческом рынке занимаются совместно сразу несколько заинтересованных сторон. Это и вендоры, и интеграторы, и — в ряде случаев — маркетинговые агентства. На выходе получается огромная экосистема из ИТ-игроков разных уровней, в которую кэптивным компаниям предстоит встраиваться. “С полоборота” сделать это не получится — в отличие от кэптивного бизнеса, они годами нарабатывали обширную базу клиентов и партнеров.

То есть кэптивная компания может громко заявить о своих амбициях, но за этим начнется колоссальный объем работы, который не все потянут.

Я бы выделила три этапа, которые должна пройти каждая кэптивная компания в процессе выхода на открытый рынок.

Всем разработчикам ИТ-решений свойственно считать свой продукт уникальным и лучшим по умолчанию. Однако только потому, что продукт кэптивной компании востребован бизнесом материнской организации и подходит для решения нишевых задач, не стоит думать, что он автоматически заинтересуют остальной рынок. Особенно в случае, если этот ИТ-продукт планируется продавать не как отраслевой, а как универсальный.

Во многих случаях в отрыве от материнского бизнеса ИТ-продукты кэптивных компаний представляют собой полуфабрикат, слабо применимый для других бизнесов и требующий глубокой доработки. Нужно для начала оценить реальную потребность рынка в ИТ-решении (с помощью custdev), выявить, где именно потребуются доработки, просчитать ресурсы, которые нужны на создание из кастомного продукта — общесистемного. То есть взвесить все “за” и “против”. Только после этого можно начинать планировать выход на открытый рынок.

Многие кэптивные компании уже на старте строят амбициозные планы продаж и начинают сразу же инвестировать в собственный штат маркетинга и продаж, систему поддержки, пресейловой деятельности. Это очень большие накладные расходы, которые оправданы только если у компании уже сформирован портфель востребованных на рынке продуктов.

Не стоит сразу же бросаться на амбразуру — для начала предстоит “прощупать” рынок, сделать первые пресейлы и продажи теми ресурсами, что уже есть в наличии. Только после того как появятся убедительные доказательства, что продукт действительно нужен рынку — можно начинать выстраивать стратегию продвижения и расширять команду.

Самая экономичная и естественная форма вывода внутренних продуктов на внешний рынок на сегодняшний день — коллаборации либо с крупным ИТ-вендором, либо с системным интегратором. Но в первом случае есть свои нюансы. Так, сценарий с вендором означает, что разработчик ИТ-продукта заранее будет ограничен в развитии решения — базовым стандартом будут выступать технологии ИТ-поставщика.

В отличие от вендора, системный интегратор не претендует на правообладание ИТ-продуктом, а сосредоточен на продаже решения на рынке. Интегратор пойдет в совместный бизнес и поможет в коммерциализации внутреннего решения лишь убедившись, что существует рынок сбыта. При этом у любого интегратора несопоставимо больше опыта и возможностей именно в продажах и продвижении. Исходя из этого, интегратор — более интересный партнер с точки зрения собственных амбиций кэптивной компании и перспектив сотрудничества.

***

Таким образом, для кэптивных компаний выход на внешний рынок — это логичный шаг в сегодняшних реалиях. Однако это не так просто — их продукты и бизнес-процессы слишком связаны с материнской структурой. Поэтому в первую очередь кэптивным компаниям нужно избавиться от иллюзий, провести custdev-ы и выстроить грамотную стратегию вывода ИТ-решений на рынок с учетом их доработки.

Автор: Мария Аверина, директор по стратегическому развитию системного интегратора и разработчика Navicon.