Когда классика становится неактуальной: почему стратегические фреймворки больше не работают
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, различных матриц, шаблонов бизнес-моделей — любимое занятие большинства стратегических сессий. Однако зачастую это бесполезное занятие, простое повторение старых идей и наблюдений. Результаты обычно ничем не примечательны, из года в год подчеркивая одни и те же вещи и не раскрывая никаких новых, уникальных способов конкурировать.
Почему классические фреймворки, которые были основой стратегического мышления на протяжении десятилетий, теперь поддаются критике за свою негибкость и статичность? Рассмотрим SWOT, 5 сил Портера, Business model Canvas, стратегию голубого океана и любимую финансовую отчетность.
Классические подходы к стратегическому управлению постепенно теряют актуальность. Мир меняется так быстро, что стратегии, рассчитанные на долгие годы, просто не успевают за этими изменениями. Данные решают всё: современные компании принимают решения на основе данных и аналитики. Потребители и их предпочтения быстро меняются. Компании все чаще переходят к децентрализованным моделям управления, где продуктовые команды имеют больше автономии. Это требует новых подходов к стратегии.
А чем старые вас не устраивают? — спросите вы.
Давайте немного рассмотрим эти инструменты.
1. SWOT - анализ и почему он устарел?
Структура SWOT приписывается Альберту Хамфри, который разработал этот подход в 1960-х годах. Она была предназначена для использования с целью получения ситуационной осведомленности. Вы изучаете свои внешние возможности и угрозы, а затем определяете свои внутренние сильные и слабые стороны. Результаты часто представляют собой длинный список пунктов, часто без какой-либо приоритизации или подтверждения данными. И в этом проблема.
Если вы хотите, чтобы SWOT был эффективным, он должен быть помещен в контекст стратегической структуры. Этот контекст должен основываться на двух ключевых факторах — где вы планируете конкурировать и как вы планируете дифференцироваться. Затем вы можете изучить свои возможности и слабости и определить, куда вам нужно инвестировать свое время, усилия и ресурсы. Возможности — это факторы, которые потенциально могут дать компании конкурентное преимущество.
Суть в том, что вам нужно сначала понять, чего вы пытаетесь достичь, прежде чем тратить время на SWOT-анализ, поскольку вы вполне можете определить кучу потенциальных возможностей, которые не имеют отношения к вашей стратегии.
Ведущие стратегических семинаров любят думать о возможностях в режиме мозгового штурма. Топ-менеджеры собираются где-нибудь вдали от своих офисов и пытаются придумать новое, успешное будущее для своего предприятия. Но новые идеи и новые возможности редко приходят в голову по команде, особенно если мозги участников перегружены операционными задачами. Поэтому вместо мозгового штурма лучше отправить топ-менеджеров к клиентам и погрузить их в клиентский опыт.
2. Business model Canvas - в чем ее проблема?
Формулируя стратегические планы, лидеры задают себе вопросы о будущем. Как изменятся наши клиенты? Что будут делать наши конкуренты? Какие новые факторы могут вмешаться и изменить ландшафт отрасли? Они стараются как можно яснее увидеть картину будущего. Затем, основываясь на результатах этих размышлений, они составляют планы действий на ближайшие кварталы и годы. Они думают о будущем как о статичной картине.
Стратегическое мышление - это не точное представление картины будущего в бизнес-модели. Вместо этого, это способность видеть и соединять причинно-следственными связями ее элементы и мыслить стратегическими ставками.
Часто видно, что менеджеры не могут осознать, какая инновация поможет им создать долгосрочное конкурентное преимущество. Почему? Потому что довольно часто крупные компании менее мотивированы поддерживать новые идеи, которые не помогают устоявшейся компании зарабатывать больше денег. Клейтон Кристенсен назвал это "дилеммой инноватора":
Помните, что когда в устоявшейся компании появляется новая идея, ее нужно финансировать. И финансируются только те идеи, которые помогают устоявшейся компании зарабатывать больше денег. Этот процесс благоприятствует идеям, которые создают улучшенные продукты для существующих клиентов, и имеет тенденцию отвергать более инновационные или разрушительные идеи. Именно это создает разрушительные предпринимательские возможности
Таким образом, для компаний крайне важно потратить время на то, чтобы по-настоящему подумать, у кого они на самом деле стремятся "украсть долю" и за счет какой бизнес-модели. К сожалению, это тонкие вопросы, замаскированные под простые вещи в виде канвы бизнес-модели.
3. 5 сил Майкла Портера до сих пор актуальны?
Большинство менеджеров знакомы с Майклом Портером и его моделью пяти сил Портера для анализа стратегического позиционирования компании. Пять сил определяют конкурентную структуру отрасли и ее прибыльность. Структура отрасли, вместе с относительным положением компании в отрасли, являются двумя основными драйверами прибыльности компании. Эта стратегическая парадигма сформировала поколение академических исследований и деловой практики.
Модель часто критикуют за статичность и не учитывает динамичный характер отраслей. Отрасли и рынки постоянно развиваются, появляются новые конкуренты, технологии и бизнес-модели, которые могут быстро изменить конкурентную среду.
4. Голубой океан vs красный океан
Концепции «красного океана» и «голубого океана» происходят из книги «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Strategy) авторов В. Чан Кима и Рене Моборн.
Красный океан представляет собой существующие и уже известные рынки, где множество компаний конкурируют друг с другом. В этом пространстве борьба за долю рынка очень интенсивна, что приводит к насыщению рынка, снижению прибыли и "кровавой" конкурентной среде.
Голубой океан символизирует новые, неосвоенные рыночные пространства, где конкуренция минимальна или вовсе отсутствует. В этом пространстве компания создает новую потребительскую ценность, предлагая уникальные продукты или услуги, которые еще не представлены на рынке.
Идея концепций красного и голубого океанов заключается в том, что компании, вместо того чтобы вести жесткую конкуренцию в уже насыщенных рынках (красный океан), должны стремиться создавать и захватывать новые рыночные ниши (голубой океан), где они могут предлагать уникальные продукты или услуги, избегая конкуренции. Однако, что тут такое "рынок"?
Рынок не определяется продуктами. Рынок определяется людьми и их потребностями. Эти потребности обнаруживаются. Если рассматривать рынок с точки зрения сегментации по JTBD (Jobs to Be Done), то ключевым моментом становится понимание, что люди нанимают продукты или услуги для выполнения определённых задач в своей жизни. Эти задачи (или "работы") и формируют их потребности. Следовательно, рынок определяется не самими продуктами, а теми задачами, которые потребители стремятся решить с их помощью.
Таким образом, рынок становится отражением множества задач и потребностей, для выполнения которых люди ищут соответствующие продукты или услуги. Обнаружение и понимание этих задач позволяют лучше сегментировать рынок. В этом контексте, продукты и услуги рассматриваются как инструменты, которые потребители "нанимают" для выполнения своих работ. Поэтому рынок определяется не столько продуктами, сколько тем, насколько эффективно эти продукты помогают людям решать их задачи.
Когда Apple выпустила первый iPhone в 2007 году, рынок мобильных телефонов уже был насыщен игроками, такими как Nokia, BlackBerry, Motorola и другие. Несмотря на это, Apple смогла выделиться, предлагая не просто телефон, а устройство, которое объединяло в себе множество функций, востребованных пользователями: удобный сенсорный интерфейс, интернет-серфинг, мультимедийные возможности и экосистему приложений. Они поняли, что пользователи хотят не просто телефон, а устройство, способное решать широкий спектр задач, от развлечений до работы.
Рынок пылесосов был уже достаточно зрелым, когда Dyson вышел со своими продуктами. Однако Dyson, понимая, что основная задача пользователей заключается не только в простой очистке, но и в удобстве, эффективности, мощном всасывании и отсутствии проводов, создал беспроводные пылесосы с уникальной технологией, которые превосходили ожидания пользователей. Это позволило компании занять прочные позиции на высококонкурентном рынке.
Конкуренция происходит не на уровне рынков или продуктов, а на уровне задач, которые потребители пытаются решить. Это означает, что даже на насыщенных рынках (красных океанах) можно добиться успеха, если глубоко понять незакрытые или неосознанные задачи потребителей и создать продукт или услугу, которые лучше справляются с этими задачами.
5. Финансовая отчетность - наше все?
Традиционные отчеты о прибылях и убытках (P&L) могут вводить в заблуждение, поскольку смешивают доходы и расходы от прошлых, текущих и будущих операций. Это затрудняет стратегическое планирование. Проблема кумулятивного эффекта в финансовой отчетности заключается в том, что P&L отчет объединяет результаты различных периодов и не различает источники доходов и расходов, что затрудняет понимание реального состояния бизнеса. Например, доходы от старых успешных решений и расходы на исправление прошлых ошибок или инвестиции в будущее отражаются вместе, что может скрывать слабые стороны или угрозы для компании.
Юнит-экономика напрямую связана с преодолением проблемы кумулятивного эффекта в отчетности, так как она помогает сосредоточиться на эффективности отдельных частей бизнеса, а не только на общей картине. Юнит-экономика анализирует прибыльность каждого отдельного юнита (например, продукта, клиента или транзакции), что позволяет выделить доходы и расходы, связанные с конкретными решениями, и их влияние на бизнес. Это помогает лучше понять, какие операции приносят максимальную ценность, и где требуются улучшения, избегая "смешивания" результатов из разных периодов.
Очень часто общий финансовый результат важнее, чем эффективность отдельных продуктов с точки зрения юнитов. Это может вызвать проблемы, так как неэффективные юниты остаются незамеченными, а прибыльные юниты могут быть недофинансированы.
Классические стратегические фреймворки, такие как SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, бизнес-модель Canvas и стратегия голубого океана, были неотъемлемой частью стратегического мышления на протяжении десятилетий.
Современные вызовы, с которыми сталкиваются компании в цифровую эпоху, требуют не просто пересмотра стратегических подходов, но и глубокого понимания процессов, происходящих внутри бизнеса и продукта. Важно не только выявить и осознать слабые стороны классических фреймворков, но и научиться применять новые методы, которые дадут компании возможность выделиться среди конкурентов и успешно адаптироваться к изменениям.
Курс "Продуктовая стратегия" в рамках Программы Product Leaders - образовательной программы Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ в партнерстве с Go Practice, предоставляет именно такие знания и инструменты. Он направлен на:
- Глубокую диагностику бизнеса и продукта: Умение анализировать текущие возможности и ограничения на разных стадиях жизненного цикла продукта (до-PMF и после-PMF) позволяет выявить области для роста и улучшений.
- Поиск причинно-следственных связей в бизнес-модели: Понимание того, как различные элементы бизнес-модели взаимодействуют друг с другом, помогает выстраивать конкурентные преимущества и разрабатывать эффективные стратегии.
- Постановку ключевых гипотез о бизнес-модели, которые могут существенно повлиять на успех компании, и анализ пользовательских сегментов с помощью инсайтов и метрик. Это обеспечивает более точное понимание потребностей клиентов и оптимизацию пути клиента.
- Создание стратегических ставок и приоритизация: Эти навыки помогут фокусироваться на наиболее перспективных направлениях и эффективно распределять ресурсы.
- Коммуникацию планов и прогресса команде и заинтересованным сторонам с помощью дорожной карты, что обеспечит согласованность и прозрачность в процессе реализации стратегии.
Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы не пропустить мероприятия по Программе: