Про B2B маркетинг из-за бугра. Уроки Дэйва Герхарта CMO с 10+ годами опыта

Друзья, у меня появилась идея изучить опыт зарубежных коллег, поэтому в одной из рубрик, я ищу лучших маркетологов и перевожу их мысли. Поехали.

В данном материале представлено выступление Дэйва Герхарта, профессионала в сфере B2B SaaS, который делится уроками и рекомендациями для новых руководителей (и не только) в B2B маркетинге.

Дэйв Герхарт — CMO с более чем 10-летним опытом работы в индустрии. Он начал свою карьеру в компании Constant Contact, затем работал в HubSpot, а позже стал первым штатным маркетологом в Drift, где сумел подняться до должности вице-президента по маркетингу и помог создать команду с нуля до 30 человек. После своего времени в Drift Дэйв стал CMO в Privy, которая была приобретена Attentive Mobile в июне 2021 года.

На сегодняшний день Дэйв активно участвует в различных проектах:

1. Он создал сообщество Exit Five (exit5.com) для профессионалов в области B2B-маркетинга, насчитывающее 3000 участников.
2. В прошлом году он выпустил книгу "Founder Brand", посвященную помощи основателям стартапов в создании их брендов и эффективной коммуникации.
3. Дэйв также консультирует стартапы, включая команду Metadata.
4. Важная часть его жизни — семья, с которой он проводит время вне работы, вот такой вот важный факт.

Вдохновляющая бизнес-цитата

Моя любимая вдохновляющая бизнес-цитата гласит, что вы — это среднее значение людей, с которыми проводите больше всего времени. Сегодня основную часть своего времени я провожу с трех- и пятилетними детьми, и именно оттуда приходит мой умственный багаж.

Я хочу поделиться уроками, связанными с переходом от менеджера по маркетингу до CMO, так как я осуществил этот переход за пять лет — достаточно ускоренный срок. На этом пути я допустил множество ошибок, и теперь у меня есть возможность называть их так, обладая мудростью времени и оглядываясь назад.

Сегодня мне стало интересно поделиться с этой аудиторией уроками, о которых я бы хотел знать тогда, поскольку я осознал, что быть хорошим руководителем маркетинга — это совершенно другая работа, чем быть хорошим маркетологом.

Как уже говорилось, существует значительная разница между простым маркетологом и руководителем маркетинга. Переход от хорошего маркетолога к успешному руководителю заключается в понимании того, что быть руководителем — это не только знание маркетинга, но и развитие навыков управления.

В нашем обсуждении сегодня мы рассмотрим три основных блока:

1. Управление вверх: Для руководителя маркетинга крайне важно устанавливать отличные отношения с генеральным директором и уметь управлять своим начальником.

2. Управление вниз: Это включает в себя найм, создание эффективной команды, обучение сотрудников для достижения успеха и поддержку вас в вашей роли руководителя.

3. Управление в горизонтальной плоскости: Достичь успеха в роли руководителя маркетинга сложно, если вы не способны влиять и управлять изменениями в организации — от продукта до продаж, клиентского успеха, финансов и операций. Необходимо работать со всеми этими командами, поскольку маркетинг затрагивает все эти отделы.

Первое и самое главное — вы должны понять, что важно для генерального директора. Я замечаю, как часто маркетологи слишком углубляются в детали на встречах с CEO, делясь 50-100 задачами, которые выполняет команда, пытаясь продемонстрировать, насколько важен маркетинг и как много мы делаем.

Согласно моим наблюдениям в компаниях, с которыми я работаю, большая часть этой информации оказывается несущественной в общении с генеральным директором. В действительности, CEO интересуют два ключевых аспекта, и это обычно в любом порядке:

1. Доход

2. История*

Управлять вверх бывает очень сложно. У вас множество задач, и всего 30 минут в неделю или 30 минут раз в две недели на встречу с CEO, если вам повезет. Я рекомендую сосредоточить ваши обновления и коммуникации на этих двух аспектах.

"История" включает в себя позиционирование, сообщение и общую нарративную структуру компании. Это всегда будет требовать доработки, но, возможно, не станет тем, над чем вы активно работаете на встрече. Поэтому, если вы не сосредоточитесь на истории во время обсуждения, я обычно предпочитаю акцентировать внимание на доходах — на тех аспектах, которые непосредственно связаны с развитием вашей клиентской базы.

Я заметил, что если смотреть на это с такой точки зрения, вы снимаете часть стресса с себя, поскольку у вас ограниченное время. Постарайтесь выделить одну-две важные вещи, которые могут действительно изменить ситуацию. Для большинства генеральных директоров просто упростите, о чем думать: их интересуют доход и история.

История*

1. Позиционирование: Как компания хочет быть воспринята на рынке в сравнении с конкурентами.

2. Сообщение: Основные сообщения и ценности, которые компания хочет доносить до своей аудитории.

3. Текущие и будущие инициативы: Какие действия предпринимает компания и как она планирует развиваться

Вы должны уметь демонстрировать свою работу и стремиться к совершенству во внутренней коммуникации. Одной из наиболее частых жалоб, с которой я сталкивался и которую продолжаю наблюдать, является непонимание другими командами внутри компании того, чем занимается маркетинг. Все знают, что команда маркетинга занята и активно трудится, однако не у всех есть ясное представление о том, как результаты вашей работы соотносятся с целями компании.

Вам необходимо сделать это своим приоритетом. Каждый раз, когда представляется возможность делиться обновлениями о работе маркетинга, вы должны связывать эти обновления с целями вашей компании.

Я усвоил этот урок на собственном опыте в первые дни работы в Drift. У нас каждую пятницу проходила встреча "Show and Tell", на которой каждая команда представляла свои достижения. Будучи одним из первых сотрудников компании, я был единственным, кто занимался маркетингом. За одним столом сидели 10 других человек — инженеры и дизайнеры, обладавшие интересными и осязаемыми проектами для демонстрации.

Я помню, как на первой неделе моей работы, когда пришла моя очередь, я услышал: "Хорошо, давайте перейдем к Дэйву. Над чем ты работал на этой неделе, Дэйв?" Я ответил: "Эм, я написал блог-пост." Это был один из самых унизительных моментов, потому что никому не было интересно, никто не понимал, зачем это нужно. Этот момент стал для меня уроком смирения: я осознал, что большинство коллег не имело понятия о важности написанного блога. Это всего лишь тактика.

На следующей неделе мне нужно было вернуться и представить целую презентацию. Я сказал: "Подождите, на прошлой неделе я просто озвучил, что работаю над блог-постом, но позвольте объяснить, зачем это нужно. Наша цель — создать аудиторию. Мы стремимся увеличить трафик на нашем сайте. Способ, которым мы этого добьемся, — это создание органического контента. Мы считаем, что если сможем это сделать, то в конечном итоге сможем генерировать определенное количество пробных подписок в месяц." Вам необходимо быть способным четко описать ситуацию.

Я полагаю, что удобно предполагать, что большинство людей не понимает, как ваша работа влияет на компанию.

Кроме того, в ранние дни работы в Drift (и даже в третьем и четвертом годах, когда я там работал) мы проводили встречу под названием "Понедельничные метрики", на которой каждый руководитель команды — маркетинга, продаж, поддержки клиентов, продукта и операций — представлял, над чем их команда работала на этой неделе.

Если бы я просто вышел перед 300 людьми в компании и сказал: "На этой неделе мы проводим два вебинара и запускаем несколько nurture email," никто бы не понял, что мы делаем. Поэтому я всегда рассматривал это как возможность напомнить: "Эй, напоминаю, вот наша цель на этот месяц или квартал," и затем обсуждал это.

Каждую возможность, которую вы имеете, чтобы связать свою работу с более широкими целями компании и показать, как маркетинг вписывается в общую картину, необходимо использовать как основную стратегию.

Существуют три ежедневных и недельных цикла и рутины, которые мне действительно нравились как руководителю маркетинга для поддержания осведомленности о том, над чем работает команда:

1. Slack: Все общаются в Slack. У нас есть маркетинговый канал. Я всегда поощряю команду делиться обновлениями о своих проектах в этом канале. Обычно мы предпочитаем делиться только завершенной, полностью готовой или идеальной работой. Я настаиваю на том, чтобы команда делилась скриншотами видео, статьями или письмами от клиентов, с которыми вы тестировали новые сообщения. Чем больше вы можете показать свою работу в Slack (это даже не обязательно должно быть идеально), тем больше создается канал, где всегда происходит что-то из мира маркетинга, и вы делитесь обновлениями прямо в Slack. Любой желающий может зайти и увидеть, над чем работает маркетинг.

2. Итоги за неделю/месяц/квартал: Мне нравится проактивно делиться итогами о работе маркетинга. Это может быть пятиминутное видео на платформе Loom с презентацией из трех-пяти слайдов, где вы говорите: "Вот что сделала команда маркетинга на этой неделе, и вот над чем мы будем работать на следующей." Вы также можете расширить это: "Вот что мы сделали в этом месяце и над чем работаем." "Вот итоги прошлого месяца и наш план на этот." То же самое можно сделать и для квартала.

Чем больше вы сможете не только делиться текущим рабочим процессом (да, это важно делать), но и связывать это с тем, "вот как это вписывается в наши цели на этот месяц", тем лучше. Я предпочитаю делать это в конце недели, в конце месяца и в конце квартала. Это действительно просто.

3. Презентации: Я всегда принимал презентации всерьез внутри компании. Я считаю, что каждый раз, когда у вас есть возможность взять микрофон и выйти на сцену или в Zoom (или в любом другом формате), чтобы представить и обсудить маркетинг — используйте эту возможность.

Один из моих любимых подходов к этому — это идея Кристофера Лохэда, замечательного автора. Он всегда рассматривает маркетинг как департамент лидерства, и я полностью с ним согласен. Если вы работаете в маркетинге, вы, вероятно, должны быть лучшими коммуникаторами в компании. Используйте эту возможность для презентаций и не упускайте шанс поделиться тем, над чем работает маркетинг.

Больше всего вам нужна история. Но это не просто история — вам нужна такая история, которая станет вашей стратегией.

Мне нравится эта цитата Сета Година. Она прозвучала в AMA, который он провел в сообществе Online Geniuses в Slack. Кто-то спросил его: "В чем разница между B2C и B2B маркетингом?" Я думаю, это прекрасно отражает суть вопроса. Он сказал:

"Секрет заключается в том, чтобы понять, что люди, покупающие у вас, по-прежнему остаются людьми, но одно важное отличие в том, что они тратят деньги не свои. Ваша задача — предоставить им историю, которую они смогут рассказать своему боссу. Если вы не можете рассказать им эту историю, тогда единственная доступная для них история — это либо:

1. Я купил продукт, который мы использовали на предыдущей работе,

2. Я купил более дешевый вариант.

Потому что никто не потеряет работу за то, что купит продукт, который уже использовал, или за то, что выберет более дешевый вариант."

С точки зрения маркетинга, особенно в B2B, это возможность предоставить людям, которые пытаются что-то продать, историю, которую они смогут донести до своих начальников.

Я на собственном опыте, как маркетолог в начале своей карьеры, могу сказать, что HubSpot прекрасно это иллюстрирует. Прошло, наверное, пять лет, прежде чем я получил возможность купить HubSpot как клиент, но я регулярно следил за их блогом, посещал их вебинары и мероприятия. Они действительно заставили меня почувствовать, что я становлюсь более компетентным в своей работе в маркетинге. Поэтому, когда дело дошло до покупки инструмента вроде HubSpot, вы думаете: "Слушайте, возможно, у HubSpot есть функции, которых нет у Marketo," и так далее. Вам не нужно соперничать в плане функций, поскольку мы уже находимся в разговоре, так как эта компания стала для меня экспертом и сделала меня более уверенным в своей работе.

Двухсловное позиционирование

То, как мне нравится сейчас думать об этом, — это концепция, которую я называю "двухсловное позиционирование":

- HubSpot — это "входящий маркетинг"

- Gainsight — это "успех клиентов"

- Drift — это "разговорный маркетинг"

Это действительно мощный инструмент, потому что когда вы упрощаете историю до двух слов внутри всей компании:

- В Drift, от команды продукта до команды продаж и финансов, все имели четкую рамку: то, что мы создаем, — это разговорный маркетинг.

- Следовательно, нам нужна маркетинговая стратегия, которая позиционирует нас как лидеров в разговорном маркетинге.

- Команда продукта должна предоставлять продукты и функции, а также разрабатывать дорожную карту, которая поможет нам реализовать нашу стратегию стать лидерами в разговорном маркетинге.

- Команда продаж должна быть способна продавать и обучать людей, почему разговорный маркетинг — это лучший способ делать дела.

Во многих компаниях история становится слишком сложной, и никто не может повторить слоган компании или они беспокоятся о заголовке на главной странице. Важнее всего понять: чем вы хотите быть известны?

- HubSpot — это входящий маркетинг

- Gainsight — это успех клиентов

- Drift — это разговорный маркетинг

Вы можете называть это категорией или как угодно. Для меня самый простой способ сформулировать это: чем вы хотите быть известны?

С точки зрения возможностей B2B-маркетинга, я считаю, что лучшая стратегия, которую вы можете использовать, — это позиционировать вашу компанию как эксперта и лидера в этой области. Для Gainsight это означает: как мы можем обучить людей успешному обслуживанию клиентов? Как мы можем помочь специалистам по успеху клиентов стать более компетентными в своей работе?

Это действительно помогает понять:

- Какова должна быть наша контентная стратегия?

- Какова должна быть наша стратегия продуктового маркетинга?

Все это можно свести к двухсловному позиционированию.

В конечном итоге, это может произойти только в здоровой и эффективной маркетинговой команде, если между вами и CEO будут сильные отношения. Я считаю, что одним из факторов нашего большого успеха в маркетинге в Drift стало тесное взаимодействие с Дэвидом, генеральным директором. Мы много сотрудничали по вопросам маркетинговой стратегии и общей истории. Мы всегда переписывались и обсуждали это. Я думаю, что должна быть такая степень взаимодействия между руководителем маркетинга и основателем/CEO, чтобы это действительно реализовать.

Вы должны уметь четко формулировать свою маркетинговую стратегию. Это то, что меня сильно беспокоит, поскольку я вижу, как многие сразу переходят к тактике и каналам. Я наблюдаю, что многие руководители маркетинга или команды не очень уверены в том, в чем на самом деле заключается их маркетинговая стратегия.

Это может показаться очевидным, но важно остановиться и тщательно обдумать это в контексте вашей компании. Вы должны уметь ответить на следующие вопросы:

- Как мы думаем, будет работать наш маркетинг?

- Как мы будем генерировать доход как компания?

- Это будет продажа под руководством отдела продаж?

- Это account-based marketing (ABM)?

- Это будет поддержка продукта?

- Это будет продуктовое лидерство?

Это действительно важно, и вы можете увидеть, когда компания частично следует одной из этих стратегий, а частично — другой. Я не верю, что существует идеальная стратегия, и действительно считаю, что вы можете добиться успеха с любым из этих подходов. Главное — чтобы команда была привержена выбранной стратегии, особенно команда руководителей.

У вас должна быть четко сформулированная стратегия выхода на рынок, потому что так много того, что вы будете делать в маркетинге, определяется этой стратегией. Тактики и каналы, необходимые для получения дохода при продажах, инициируемых отделом продаж, будут значительно отличаться от продуктового лидерства. Если вы не можете сформулировать свою стратегию и рассматривать ее с этой точки зрения, вам будет очень сложно добиться успеха.

Еще один важный момент (и я не говорю это на уровне основ — я действительно хочу подчеркнуть это, так как вижу это довольно часто) — какие сегменты вы будете обслуживать? Наличие четко определенного профиля идеального клиента (ICP) действительно имеет значение.

Я смог добиться большего успеха в работе с командой маркетинга внутри компании, когда этот ICP был действительно ясен. Когда мы пытаемся угодить всем, начинаются проблемы. Я часто вижу это в компании B2B SaaS: вы берете одну усредненную теорию о том, какой должна быть ваша стратегия, и размазываете ее по всем каналам. Вам нужно сосредоточиться.

Как руководитель маркетинга, вы должны иметь четкое мнение о том, как должна выглядеть ваша маркетинговая стратегия, и вся организация должна быть согласована в этом вопросе. Нельзя допускать, чтобы маркетинг имел одно мнение, продажи — другое, а продуктовая команда — третье. Я действительно считаю, что ваша задача как руководителя маркетинга — содействовать этой согласованности. Вы не сможете решить все самостоятельно, но должны быть тем, кто поднимает руку. Если внутри компании никто не решает этот вопрос, сделайте это своей задачей. Будьте тем, кто соберет нужных людей для встречи и организует обсуждения.

Я также думаю, что вы должны иметь свою точку зрения на рынок. Нельзя действовать в вакууме, основываясь лишь на идеях, представленных на виртуальном мероприятии или где-либо еще. Посмотрите вокруг и изучите, что делают ваши конкуренты и что происходит в сопредельных компаниях в вашей отрасли:

- Каков их подход к выходу на рынок?

- Каковы пробелы и возможности, которые вы можете заполнить?

Я также считаю, что вы должны быть в состоянии четко сформулировать, что такое хороший маркетинг. Одной из причин, по которой я так хорошо ладил с Дэвидом (CEO в Drift) и Беном (CEO в Privy), была наша возможность обсуждать вопросы маркетинга. Оба говорили: "Я хочу делать маркетинг так. Мне нравится, как это делает эта компания. Я хочу, чтобы мы делали так." Это было потрясающе, когда у вас есть CEO, который может четко выразить: "Вот как я вижу хороший маркетинг."

Поэтому убедитесь, что у вас есть своя перспектива. Будь то Slack, Drift, Attentive, Clari, Gong или какая-либо другая компания — постарайтесь проанализировать маркетинговую стратегию других компаний и извлечь из этого уроки. Скажите себе: "Эй, мы хотим делать маркетинг так."

Даже в Drift мы черпали вдохновение у компаний, не являющихся B2B. Дэвид почти религиозно повторял: "Я хочу, чтобы мы чувствовали себя как потребительский бренд." Это было великолепно, потому что дало нам рамки для понимания, какие виды маркетинга мы хотели реализовать.

Забудьте акронимы, используйте свой разум и постарайтесь понять, как расти, опираясь на свои знания и интуицию.

Я не учился B2B маркетингу, и знаю, что многие из вас также не обладают специальной подготовки. Но когда вы заходите в LinkedIn или на мероприятия, все, что вы видите — это акронимы вроде MQL, SAL, PQL и прочие. Я не утверждаю, что они не важны, но в конечном счете мы начинаем зацикливаться на этих акронимах и жаргоне B2B маркетинга, эталонах и всем подобном.

Одной из причин, по которой мне удалось добиться некоторых успехов в начале карьеры, является то, что, честно говоря, я не знал так много о B2B маркетинге. Я смог взглянуть на ситуацию со стороны, и Дэвид, CEO компании Drift, предоставил мне свободу: "Слушай, забудь об этом. Мне не важны эти эталоны. Мне не важны акронимы и жаргон. Просто используй свой разум."

В конечном итоге есть всего три способа, которыми вы можете действительно вырасти как бизнес:

1. Вы можете привлечь больше клиентов.

2. Вы можете заставить этих клиентов платить больше.

3. Вы можете вернуть их чаще.

Просто не зацикливайтесь на том, что вы видите в LinkedIn и на других форумах. Используйте свой разум и действуйте на основе основополагающих принципов. B2B маркетинг не так уж и отличается от роста любого другого типа бизнеса. Поэтому сосредоточьтесь на этих основных вещах. Не погружайтесь в жаргон и бессмысленный контент, который распространен в этой области. Это не так сложно, как кажется. Мы склонны усложнять все это, так как это создает больше контента для обсуждения.

Вы должны уметь мыслить как краткосрочно, так и долгосрочно. Это, вероятно, одна из самых важных вещей, которые я желал бы понять раньше — краткосрочное и долгосрочное мышление в контексте маркетинга.

Это действительно сложно, правда? Потому что на вас давят. Вам нужно добиться результата в этом квартале, особенно сейчас. Я знаю, что сейчас квартал Q4, и в условиях жесткой экономики это непросто. Вам сложно достичь запланированных показателей сегодня, и очень трудно думать о том, что вы будете делать в следующем июне.

Но я обещаю вам, что урок, который я усвоил на своем опыте: в июне вы окажетесь в ситуации: "Черт, мы отстаем на 20%. Что мы можем сделать?" И вы будете продолжать гоняться за краткосрочными тактиками, в то время как самый простой способ добиться результата был бы — инвестировать в этот канал год назад.

Я совершаю эту ошибку два или три раза, и делюсь с вами, надеясь, что вы не повторите ее. Простая схема: вам нужно провести аудит и изучить все, что вы делаете; если вы не тратите как минимум 30% своего времени, бюджета, ресурсов и усилий на будущее, вы окажетесь в сложной ситуации.

Мне бы хотелось улучшить подготовку новых каналов. Когда вы знаете, что план увеличится на 30% во втором квартале следующего года, вы не можете проснуться в этом квартале и выяснить, какой новый канал поможет вам это достичь. Вам нужно тестировать, обучаться и развивать некоторые из этих каналов "в тени".

Вы должны уделять, как минимум, 70% своего времени и бюджета для достижения краткосрочных результатов, но при этом помнить, что значительная часть этого — как минимум 30% — должна быть направлена на создание основ для будущего.

Недавно я наткнулся на концепцию Revenue R&D, предложенную Кристофером Уокером и командой Refined Labs. Это более продвинутый подход, чем моя схема 70/30, но я считаю, что это отличный способ... они предлагают структуру для планирования экспериментов сейчас, выявления положительных сигналов и поиска способов масштабирования этих идей. А затем, когда вам потребуется новый канал во втором или третьем квартале следующего года, вы не будете начинать с нуля. Вы сможете сказать: "О, это здорово. Мы тестировали этот канал три-шесть месяцев. Теперь нам нужно, чтобы он приносил 500 тысяч в пайплайн. Давайте это масштабировать." И тогда вы сможете обосновать необходимости CFO в 50 или 100 тысячах, или сколько вам нужно, чтобы реализовать это, вместо того чтобы обучаться и масштабироваться в рамках одного квартала. Это действительно сложно сделать.

В идеале, у вас должна быть часть команды или у каждого сотрудника... должно быть выделено время и бюджет, чтобы они могли заниматься этим.

Управление вниз

Теперь давайте поговорим о "управлении вниз". Мы обсудили "управление вверх", и теперь перейдем к обсуждению "управления вниз".

Вы должны уметь подтолкнуть свою команду к преодолению инкрементального мышления. Урок, который я усвоил, звучит так: мы так часто склоняемся к тому, что если у нас не хватает пайплайна и мы пытаемся понять, как его увеличить, мы обращаемся к мелким оптимизациям и обновлениям. Например: "Давайте переделаем поток nurturing email" или "Эй, сколько раз это происходит в вашей компании?" Кто-то скажет: "О, это отличная идея. Давайте добавим это в поток nurturing email."

Я обещаю вам, что это не поможет вашей компании сделать большой скачок. Обычно такое решение приходит от нахождения нового канала, выявления другого сегмента и профиля идеального клиента (ICP), на который можно нацелиться.

Вчера я на самом деле увидел это, когда работал над этой презентацией. Это рассказ от Мартина Гонтовника, старшего вице-президента по маркетингу в Auth0. Он опубликовал пост, и я хочу быстро его прочитать:

"Несколько лет назад Auth0 перестала расти в пайплайне. Нам пришлось изменить то, что делает команда маркетинга, в течение шести месяцев, чтобы вернуть нас на правильный путь. Это было тяжелое решение, но оно требовало смелых шагов."

В основном он сказал, что у них было 40 человек в команде маркетинга, и они взяли 20 из этих сотрудников, чтобы сосредоточиться на четырех ключевых направлениях и экспериментах. Они приостановили повседневную работу, создали четыре группы внутри маркетинга и работали кросс-функционально:

1. Одна группа сосредоточилась на сайте и A/B тестировании.

2. Одна группа работала над увеличением трафика на верхней воронке.

3. Другая группа искала альтернативные способы взаимодействия с отделом продаж, будь то чат-боты или другие предложения на средних стадиях воронки.

4. Четвертая группа сделала масштабные предложения, действительно изменив поток регистрации.

Я думаю, это идеальный пример того, что я имею в виду, когда говорю о необходимости избегать инкрементального мышления. Это действительно сложно сделать, потому что требуется произвести изменения и провести сложные разговоры с коллегами, а также быть готовым упустить свои цели на квартал. Но именно так нужно действовать, чтобы выбраться из ямы.

Если вы сейчас находитесь в "доходной яме", помните, что решение не в том, чтобы отправлять больше nurturing email или проводить более мелкие оптимизации сайта. Вам потребуется более масштабное мышление, и нужно иметь смелость изменить состав команды маркетинга и то, чем все заняты в течение трех-четырех месяцев, чтобы выбраться из этой ситуации.

В результате Auth0 увеличила свои доходы с 20 миллионов до 40 миллионов, а через несколько лет была приобретена компанией Okta за 6,5 миллиарда долларов. Я не утверждаю, что это произошло напрямую из-за этих изменений, но это отличный пример того, о чем я говорю, когда настоятельно призываю избегать инкрементального мышления. Особенно в качестве руководителя маркетинга, ваша задача — мыслить широко и быть готовым принимать смелые решения.

Вы должны уметь внимательно обдумывать свои предложения. Дэн Кеннеди, один из моих любимых маркетологов прямого отклика, продавцов и копирайтеров всех времен (он работал с Proactiv, Walmart и QuickBooks), говорит:

"Ваш маркетинг должен иметь предложение, которое четко говорит вашим идеальным клиентам, что делать и почему им стоит сделать это прямо сейчас. Оно должно быть непреодолимым, срочным и предлагать трансформационную ценность."

Предложение — это суть маркетинга. А в B2B-маркетинге наши предложения обычно следующие:

- Начните бесплатный пробный период

- Запросите персонализированную демонстрацию

- Свяжитесь с отделом продаж

Кто, честно говоря, хочет делать что-либо из этого? Возможно, только самые заинтересованные покупатели, которые хотят сделать это прямо сейчас, но большинство людей, знающих о вашей компании, не заинтересованы в этих предложениях.

Поэтому вы действительно должны хорошо поработать и постараться разработать больше среднефункциональных предложений, которые затрагивают эгоистичный вопрос: "Что мне с этого?" — как для вашего идеального клиента.

Например, мы любим проводить вебинары по B2B-маркетингу, но что такое вебинар? Это один из тех форматов, которые часто воспринимаются как скучное одночасовое занятие.

Что если... предложение вебинара звучало бы так: "Хотите стать лучшим рэпером? У нас на вебинаре Джей-Зи, который научит вас писать легендарные тексты за час в Zoom." Это уже не просто вебинар — это удивительное предложение. Проблема не в формате, а в самом предложении. Вы должны уметь мыслить в этом направлении.

Я считаю, что компания Privy отлично справилась с этим. Они продают малым интернет-магазинам. Пример сессии, которая будет действительно полезной: "Удобно украдите этот одобренный экспертами план для вашего лучшего Черной пятницы/Киберпонедельника." Это событие скоро — через 30 дней. Это отличное предложение для тех, кто действительно думает: "Стоит ли мне потратить час своего времени или посмотреть запись? Действительно ли это стоит того?"

Поэтому вам нужно настойчиво обдумать ваше предложение. Вот некоторые легендарные примеры, которые не просто "запросить демонстрацию" или "вебинар":

- HubSpot Website Grader: Они предлагают инструменты для автоматизации маркетинга, повышения производительности сайта и SEO. Они создали Website Grader — "Введите адрес вашего сайта, и мы расскажем вам о проблемах и недостатках вашего сайта." А как мы собираемся решить эти проблемы? Правильно, с помощью HubSpot.

- Мы сделали что-то подобное в Drift, где вы могли протестировать чат-бота на своем сайте без общения с кем-либо.

- Demandwell: Они предлагают инструменты для SEO и предлагают бесплатный аудит здоровья SEO, что является отличной идеей.

- Я недавно видел предложение от Clari, которое мне действительно понравилось: "Где вы теряете доход?" Вы вводите свои данные, и мы предоставляем вам оценку.

Эти примеры показывают, насколько важно думать о вашем предложении и находить способы привлечь внимание к вашим уникальным ценностям.

Вы должны знать, как создать собственный импульс. Очень часто сегодня самые значительные прорывы в маркетинге происходят благодаря крупным запускам, которые вы организуете самостоятельно. Вам не нужно ждать, пока Gartner или Forrester напишут о вас, и, на мой взгляд, вы даже не должны ждать, пока команда продукта выпустит что-то значительное.

Вы можете быть своим собственным издателем как маркетинговая команда, используя контент и каналы, такие как виртуальные мероприятия, подкасты и другие форматы. У вас есть все инструменты, чтобы быть собственным издателем, создавать свои собственные запуски и импульс.

В Drift мы запустили ежемесячные маркетинговые запуск – мы называли их "маркетинговыми моментами". Они были заранее запланированы в нашем календаре, вне зависимости от других дел. Каждый первый вторник месяца мы проводили маркетинговый момент. Это не был просто блог-пост или вебинар — это было нечто большее. Это подталкивало нас к созданию нечто масштабного: "Что-то большое? Что-то, что привлечет внимание к нам или даст возможность вновь обратиться к потенциальным клиентам и покупателям?" Мы привязывали это к нашим маркетинговым моментам, и это действительно позволило нам создать собственный импульс. Когда у вас появляется "боеприпас" и дополнительные ресурсы от команды продукта, это делает все еще более мощным.

Я также верю, что у вас есть свои собственные каналы. Вы не должны ждать... вам не нужно ожидать, что Gartner подтвердит вашу ценность, чтобы стать своим собственным издателем сегодня. Обратите внимание на то, что сделала Metadata, например, со своими подкастами и усилиями в области социальных сетей и контента. Вы можете быть своим собственным издателем. Поэтому думайте об этом. Не думайте, что вам нужно полагаться на других людей, чтобы они писали о вас и распространяли информацию. У вас есть все необходимые инструменты.

Вы должны привыкнуть делать ставки без идеальных данных. Если вы будете ждать идеальных условий, то будет слишком поздно, и редко у вас будут идеальные данные.

Мы любим атрибуцию в маркетинге. Однако атрибуция сама по себе не подскажет вам, что делать дальше. Вам по-прежнему нужно рисковать на том, куда вы собираетесь двигаться, и тратить свои ресурсы с расчетом на этот выбор.

Я люблю рассматривать маркетинговую стратегию как управление портфелем. Здесь никогда не будет идеальных условий. Вы никогда не получите всех нужных данных. Вам нужно иметь возможность действовать и принимать решения, понимая, что в конечном счете вы делаете ставки, надеясь на успешный исход.

Слишком часто в начале своей карьеры я испытывал паралич от того, что не имел идеальных данных, и не мог принимать решения. Теперь у меня почти обратная проблема — я принимаю решения слишком быстро, не имея достаточных данных. Найдите баланс. Примите, что вы можете принимать решения, не обладая всеми необходимыми данными.

Ваша основная задача — это выполнение работы. Это было самым значимым изменением для меня, когда я стал руководителем маркетинга. Если вы являетесь руководителем и пытаетесь сделать все сами, вы никогда не выживете, и ваша команда будет вас ненавидеть.

Поэтому вам нужно изменить свое мышление: это не ваша задача делать все, а ваша задача — добиться результата. Это может означать использование людей, программ и ресурсов.

Я могу сказать вам, что вашему CEO, вашему боссу — кому бы это ни было — не важно, потратите ли вы деньги на агентство, наймете сотрудников или используете программы. Они хотят, чтобы вы достигли своих целей. Поэтому освободите себя от мысли "Я должен показать им, что мы справились со всем этим внутри..." — это не имеет значения. Используйте свой бюджет и свои программы для достижения цели. Ваша задача — добиться результата, а не выполнять все самостоятельно.

Частично это относится к вопросу найма: вы должны быть способны протестировать выполнение работы или хотя бы её часть внутри компании перед тем, как нанимать извне. Я оглядываюсь на свои ошибки в найме в прошлом и понимаю, что многие из них произошли из-за отсутствия заранее протестированной и проверенной роли до начала поиска кандидатов.

В ранние дни работы в Drift я возглавлял маркетинг. Мы хотели проводить больше мероприятий. Первоначально это не было тем, что я хотел, но CEO сказал: "Нет, мы хотим протестировать мероприятия как канал." Он не сказал: "Да, наймите специалиста по мероприятиям и тестируйте их." Он сказал: "Нет, ты сам займись мероприятиями. Проведи три мероприятия в этом квартале, узнай, что работает, а что нет, что может сработать для нашей аудитории." Таким образом, вы действительно поймете, как это должно быть, и сможете моделировать и масштабировать, а затем мы сможем кого-то нанять.

Я считаю, что это был важный урок. Вы можете сделать то же самое. Возможно, это значит, что вы рассматриваете партнерский маркетинг как канал. У вас есть отличный специалист по продукту. Возможно, она могла бы заниматься партнерским маркетингом на 20% своей работы в этом квартале. Затем вы сможете понять, как масштабировать это, и как должно выглядеть ваше предложение для найма человека на полную ставку.

Вы должны сделать найм своей основной задачей, а не побочным проектом. Очевидно, вы уже читали множество бизнес-статей о том, что "люди — это главное". Я тоже это читал, но по-настоящему осознал это только после того, как пришел во вторую компанию, где я руководил маркетингом — Privy.

В Drift у нас была замечательная команда, но я допустил много ошибок и потратил много времени и бюджета, чтобы достичь этого. Это произошло потому, что я тратила всего лишь 25% своего времени на найм и построение команды. Или я думал: "Ну, мы сейчас никого не нанимаем, так что мне не нужно заниматься этим." Но так же, как вы строите отдел продаж, вы не ждете, пока это станет актуально. Вы создаете его заранее.

В Drift я постоянно погружался в детали, всегда реагируя на происходящее. В Privy же я смог собрать команду с нуля и подбирать людей с другим профилем. Это позволило мне уделять 85% своего времени стратегическому мышлению о бизнесе. Это похоже на то, что вы слышите о CEO, говорящих о работе "над бизнесом" и "в бизнесе". Я ощутил разницу.

Единственный способ добиться этого — сделать найм своей основной задачей, даже если вы в данный момент никого не нанимаете. Я получил этот урок от человека, с которым работал в прошлом. Он говорил: "Я всегда веду список мечты о кандидатах, даже если моя компания сейчас не нанимает. У меня есть таблица, где записаны профили и имена тех, кого я хотел бы нанять, если бы у меня была возможность."

Я считаю, что вам стоит делать это постоянно. Кроме того, вам необходимо понимать, что LinkedIn — это не только о статусах и успехе. Особенно если вы нанимаете и строите команду, быть на виду, публикуя контент и позиционируя себя как лидера мысли в своей области, может стать огромным преимуществом в привлечении работников.

Посмотрите на Уди из Gong: сколько людей пришло к нему работать, потому что видели его контент на LinkedIn? Или вспомните Джейсона, Марка и Гила из Metadata и их публикации. Этот контент становится магнитом для кандидатов. Поэтому сделайте это частью вашей работы.

Но вы не можете просто передать эту задачу HR и рекрутингу. У вас будет команда HR, будет команда рекрутинга, но их задача не просто вручить вам лучших кандидатов на блюдце. Очевидно, если бы так и было — это было бы здорово. Но кто знает больше о подходящих кандидатах на позицию в маркетинге — вы или рекрутер? Вы должны быть вовлечены в этот процесс.

Майк Волпе, мой наставник и бывший CMO в HubSpot, был одним из лучших в этом. Он всегда встречался с людьми, всегда поддерживал контакты, публиковал контент о маркетинге, своей философии и том, что они делали в HubSpot. Это привело к тому, что у него всегда был список кандидатов, из которого он выбирал, когда наступало время найма. Люди хотели работать с Майком.

Итак, вы должны сделать это частью своей работы. Это напоминание о том, что стоит делать это даже сейчас, верно? Возможно, в вашей компании только что произошли сокращения, и вы никого не нанимаете. Это не значит, что в течение шести месяцев вы должны игнорировать кандидатов. Начните обедать, побеседуйте с потенциальными кандидатами. Даже если сейчас нет найма, вы всегда должны иметь в виду, кто интересен на рынке, и что считается хорошим кандидатом.

Это кажется очевидным, но необходимо найти способ, чтобы команды продаж и маркетинга работали в полном согласии. В конечном итоге доход — это единственное, что волнует компанию, это то, что интересует CEO и совет директоров. Если вы работаете в маркетинге или продажах, а эти две команды не согласованы, значит, что-то явно не так.

Я считаю, одной из главных проблем в мире B2B SaaS является то, что продажи и маркетинг, а также другие команды не взаимодействуют друг с другом. Причина этого, как правило, заключается в том, как эти группы определяют свои цели. Чаще всего разногласия между командами не вызваны креативными проблемами. Дело в различиях в схемах вознаграждения: продажи вознаграждаются одним образом, маркетинг — совершенно иным, и эти системы не сопоставимы.

Важно понимать стимулы, которые движут организацией, и подталкивать CEO или других руководителей к тому, чтобы они заявили: "Смотрите, я хочу, чтобы продажи и маркетинг оценивались по одним и тем же критериям." Конечно, существуют разные вводные данные, но необходимо создать культуру, в которой все лидеры, работающие на доход, оцениваются по общим финансовым показателям, а не по случайным метрикам внутри каждой команды.

Если это не работает в вашей компании, станьте тем, кто инициирует изменения и исправляет ситуацию. Это значительно упростит вашу задачу и снимет давление. Иначе, я думаю, это становится коренной причиной множества проблем, но мы не хотим с этим разбираться, так как это связано со многими другими вопросами. Но часто именно это является первопричиной проблемы с доходами как в продажах, так и в маркетинге. Когда эти две команды работают вместе, жизнь значительно упрощается. Я в этом уверен.

Также необходимо понимать финансы и операции. Ваша задача как руководителя маркетинга — не становиться финансистом или операционным управленцем. Я осознаю, что это распространенная мысль — вы должны понимать финансы и операции. Я полностью согласен: вы должны разбираетесь в этих вопросах, но не становитесь ими. Наладьте общий язык с этими командами.

Смотрите на финансы и операции так же, как на продажи — это ваши партнеры, ваши коллеги. Рассматривайте маркетинг как бизнес-функцию. Например, в Drift два моих самых ценных коллег были вице-президентами по операциям и финансам. Моя работа не заключалась в том, чтобы заниматься финансами. Вам не нужно, чтобы я создавал финансовую модель.

Ранее в своей карьере я считал, что должен делать все сам. Позже я осознал: "Нет, мы все работаем над этим вместе. Это мои бизнес-партнеры." Относитесь к ним именно так. Сотрудничайте по вопросам доходов вместе. Продажи, операции, финансы, маркетинг, продукт и поддержка клиентов должны работать над этими вопросами совместно. Маркетинг генерирует доход, но не может единолично владеть им. Вам нужно уметь работать со всеми.

Вот такой вот вышел материал. Оригинал тут.

Здесь будет новый контент из разных площадок про маркетинг в B2B и ничего лишнего:

https://t.me/b2b_marketing_it