Точка G

Каждый бизнес живет в какой-то точке А и хочет попасть в точку Б. Этот пункт под названиеv точки Б всегда несет какую-то выгоду компании, плюшки, бабки, славу, признание. Но для того, чтобы определить это будущее, нужно описать в какой вселенной мы сейчас находимся.

Окажется, что в компании не выстроены процессы, нет отдела продаж, нет продуктовой стратегии, нет взаимодействия между бизнесами, много чего еще. Очень полезное упражнение определять текущее положение, для определения дальнейших шагов по достижению точки Б. Многие об этом забывают и не делают, занимаются процессом, а не получением результата.

Эту историю подчерпнул еще в конце школы, но начал осознавать, что всегда иду этим путем, только недавно.

Одна из первых работ была на заводе по производству лакокрасочных материалов, я был менеджером по разработке новых продуктов и маркетингу. Руководство особых требований мне не предъявляло, я их формировал сам. Наш основной канал продаж был строительные рынки и В2В клиенты (тогда они назывались для меня просто покупатели). Эти покупатели формировали рынок из своих запросов. Тогда начал зарождаться тренд сделать так, чтоб потом все переделать. Взяв пятую точку в руки, я посетил большинство строительных рынков и поговорил с владельцами вагончиков. Тренд на не совсем качественную краску подтверждался, прекрасно. Отдел продаж прозвонил свои базы клиентов и сделал предложение продукта с измененной формулой по цене ниже на 20-30%. Тогда наша компания имела ассоциации очень и очень позитивные, мы производим краску, которая останется, если здание рухнет. Мнения клиентов разделились, одни говорили – не надо предлагать нам фуфло, другие сказали – давайте так, вы делаете так, что эта краска потребует обновление через год. Тут начинаю понимать, выпустив измененный продукт под основным брендом, нам это аукнется испорченной репутацией, оттоком клиентов и так далее. Выход – создавать новую ТМ и торговать под ней (мало кто читал производителя тогда). Как итог, рост оборота компании на 60% в первый квартал, получение сегмента клиентов низкого ценового сегмента, укрепление основного бренда компании. С годами понимаю, что точка А, в которой находилась компания, это текущие 100 клиентов и малое проникновение в розницу. Точка Б – увеличение клиентской базы, проникновение в розницу, получение контрактов по дистрибуции, увеличение оборота в 2 раза.

Зная тогда то, что я знаю сейчас, это можно было бы описать так: точка А – оборот 1000 рублей, клиенты 100, продажи – 70/30 В2В/розница. Точка Б – оборот 2000 рублей, клиенты – 250, продажи 40/60 В2В/розница. Для достижения точки Б нам необходимо посмотреть на рынок, собрать обратную связь от клиентов об их болях и потребностях, сопоставить с нашими возможностями, увеличить качественную дистрибуцию, разработать POS для точек продаж, посмотреть на ассортиментную матрицу и добавить в нее текущие тренды рынка. Заставить отдел продаж работать со всеми клиентами, а не только с любимчиками.

Без информации о рынке составить такой план очень сложно, как стрелять по тарелочкам с завязанными глазами. Необходимо понимать собственные ресурсы, они могут быть скрыты.

Компания работает в сфере дистрибуции комплектующих к компьютерам. Положение, в котором находится компания, описывается как «все привыкли работать с ценой, кто скинул копейку, у того и купили». Для повышения собственной прибыли были придуманы ТМ компьютеров в сборе, где компания зарабатывает чуть больше (дохрена больше, если учесть, что все цены в $). Мы находимся в сложной позиции, все сотрудники компании привыкли продавать ценой, просить скидки, мотивации и так далее. Конкуренты делают так же, есть прямые поставки комплектующих, из них можно собрать компьютер и продать чуть дороже. Все стратегия компании сводится к тому, что надо мониторить цены конкурентов и ставить дешевле или в такую же цену. История рабочая, но сильно больше прибыли не принесет. Смотрим на рынок, на конкурентов, спрашиваем пользователей, клиентов, читаем отзывы, собираем максимально много инфо о рынке. Получается наша точка А – есть дистрибуция, сборка, оборот большой, прибыль – 10%. Точка Б – заставить клиентов покупать решения самосбора, увеличить прибыль до 11-12%. Из анализа рынка получаем, что сервис никто не продвигает, у компании есть скрытые крутые фишки, о которых не говорят (а покупатели это хотят), знание о марке на уровне понимая теории струн, проникновение со своими марками в В2В где-то очень далеко от идеала. Делаем так, создаем единую картину бренда, описываем его миссию, его позиционирование, его фишки, встраиваем это во все каналы коммуникации: упаковка, сайт, статьи, обзоры, презентации, карточки товаров, описание. Повышаем насмотренность бренда, добавляя товары для розницы в большом количестве (кабели, периферию, аксессуары). Это стратегический план, который не дает результатов в моменте, это долгосрочная стратегия, которая позволяет закрепиться на рынке и раскачать его в свою сторону. Для моментальных результатов задействуем трейд-маркетинг, который позволит нам поддерживать и влиять на текущий оборот.

Компания-производитель, есть своя торговая марка, продается много где, но есть желание повышать наценку, так как она падает из-за «гаражных» производителей. Определяем одну из точек А – есть ТМ, есть сбыт, нас могут заместить небольшие сборщики на недорогом оборудовании, они рушат наценку, наша продукция очень качественная, но с виду мало отличается от конкурентов. Точка Б – заявить о себе, как о бренде по производству оборудования, повысить наценку на 7-10% на товарную группу. Действия те же, собираем инфо о рынке, покупателях, проводим ценовое сравнение, техническое сравнение, смотрим на каналы продаж конкурентов, общаемся с ключевыми клиентами. Получаем, что сервис от конкурентов очень сильно хромает и не оказывается, изделия ломаются, не выходят на технические параметры по паспорту. Проводим PR компанию по нашему оборудованию, меняем инструкции, показываем наше производство, делаем кучу роликов о производственном процессе, проводим круглые столы, нанимаем амбассадоров рынка, используем промышленный дизайн для продукта. Параллельно создаем из ТМ бренд, который разговаривает с покупателем на его языке. Итог: мы закрыли большое количество гаражных производств, повысили знание о бренде, сделали свой продукт узнаваемым на рынке (он же является товаром спутником или лицом товарной группы в категории), повысили наценку на товар, увеличили в два раза оборот в проектный канал продаж, отстроились от конкурентов.

В любом бизнесе есть исходная точка, в котором он находится. Компанию необходимо менять под требования покупателя, а то продавать будет некому.