Три ошибки, которые допускают генеральные и финансовые директора при инвестировании в инновации

Инвестиции в инновации – это не то же самое, что традиционные инвестиции в бизнес. Поэтому, когда вы применяете одинаковый подход он просто не работает. Три основные ошибки, которые, совершают руководители и финансовые директора при инвестировании в инновации – это требование к инновационным командам писать бизнес-планы; Директора считают, что могут выбирать выигрышные инновационные проекты; Руководители организаций отказываются уничтожать проекты, которые не работают.

Ниже будет разбор каждой из этих ошибок и рекомендации как улучшить ситуацию.

Статья подготовлена на основании интервью, которое Александр Остервальдер (генеральный директор Strategyzer) провел с Алексом Ханенгом (SVP Digital Innovation в Posten и ведущим Ledertips). Видеоклип можно посмотреть по ссылке.

Часть в компаниях просят команды, занимающиеся инновациями на ранних стадиях, предоставить бизнес-планы, но это плохой совет.

Когда вы просите у команды бизнес-план, вы просите их поверить в то, что они знают, что идея сработает, и вам просто нужно ее реализовать. -\ Александр Остервальдер

Такой подход у руководителей связан с тем, что вначале хорошие и плохие идеи выглядят одинаково. Вы не знаете, какие проекты окажутся успешными. Идеи, которые выглядят многообещающе в электронной таблице, в PowerPoint или даже на бумаге, могут оказаться ошибочными. Вот почему никогда не стоит вкладывать деньги в проект, основанный на бизнес-плане.

Компании, которые до сих пор используют бизнес-планы (при внедрении инноваций на ранних стадиях), максимально увеличивают риск провала. -\ Александр Остервальдер

Более того, механизм инвестирования и метрики, используемые для оценки успеха инноваций, в корне отличаются от тех, что применяются для развития устоявшегося бизнеса. Именно поэтому бизнес-планы не подходят для инновационных проектов. Бизнес-планы имеют смысл при более традиционных инвестициях, таких как строительство нового завода или расширение существующей цепочки поставок.

Поощряйте команды, занимающиеся инновациями на ранних стадиях, к использованию "Канвы бизнес-модели". Им следует избегать написания длинных бизнес-планов на ранних этапах.

Когда вы принимаете инвестиционное решение, основываясь исключительно на бизнес-плане, вы фактически говорите, что знаете, как выбрать победителя, то есть знаете, какие инновационные проекты будут успешными, а какие – провальными. На самом деле никто не знает, как выбрать победителей в инновациях.

Подумайте, как работают венчурные капиталисты: они инвестируют в портфель стартапов, прекрасно понимая, что не знают, как выбрать победителей, и создают портфель из небольших ставок, ставя на то, что один из десяти окажется успешным.

Если даже венчурные инвесторы не могут понять, как выбрать лучшие инвестиции, не вкладывая деньги в провальные проекты, это говорит о том, насколько это сложно на самом деле.

Генеральный и финансовый директора должны понять, что инвестирование в портфель инновационных проектов дает наилучшие шансы на успех. Небольшие ставки на начальном этапе направлены на то, чтобы понять, что работает, а что нет. Затем вы делаете последующие ставки, увеличивая размер инвестиций по мере продвижения.

Естественным следствием инвестирования в большой портфель инновационных проектов является то, что многие из них не будут успешными. Более того, подавляющее большинство из них провалятся. Поэтому нужно научиться уничтожать эти проекты на самой ранней стадии.

Проблема в том, что сделать это не так-то просто. В интервью рассказывается, что команда А. Остервальдера работает с одной из 10 крупнейших фармацевтических компаний в мире. У компании не получалось уничтожать проекты. Поэтому консультанты помогли им ввести коэффициент уничтожения, чтобы убедиться, что они уходят из проектов, которые не получают развития. Для этого часто требуется изменить культуру организации. Необходимо создать среду, в которой не будет страшно потерпеть неудачу.

Такие компании, как Amazon, Netflix и Ping An Insurance (китайский финансовый конгломерат), являются фантастическими примерами компаний, которые смогли это сделать. Они поняли, как отличить провалы в операционной деятельности (которые вам не нужны) от провалов в экспериментах (которые вам нужны в большом количестве).

Неудача – не цель, а неизбежное побочное следствие инноваций. -\ Александр Остервальдер

Книга - 44 разбора бизнес-моделей ИТ-компаний;

Наш телеграмм-канал в котором более 45 шаблонов бизнес-моделей.