Рынок сейлз в IT: актуальное об актуальном

Привет, друзья. С вами снова Роман Римша. Сегодня хочу поднять очень актуальную, важную и острую проблему — найм сейлза. В этой статье я хочу рассмотреть:

1. Какая сегодня ситуация на рынке персонала для отдела продаж.

2. Как осознать потребность в найме квалифицированных работников.

3. Как подготовиться к найму нового человека в отдел продаж.

4. Какими методами и где искать нового сотрудника.

5. Подробно об этапах найма и ошибках на каждом этапе.

6. Взгляд изнутри на тестирование нового сейлза.

А теперь разберем каждый из этих вопросов подробно и понятно.

Начну я этот материал-инструкцию с некоторых цифр из моей практики найма сейлзов для компаний. И они скажут сами за себя.

На этой диаграмме мы можем увидеть этапы найма сейлза в компанию, которая предлагала ставку в 1 000-1 200 дол. и стандартные бонусы для менеджера по продажам с базовыми навыками.Так, из 220 кандидатов, которые отправили CV, за 5 недель компания отобрала и приняла всего 2 сейлза. Но эта ситуация еще сравнительно удачно сложилась для компании: как по сроку отбора, так и по числу принятых специалистов.

На этом примере мы видим более серьезную конкуренцию. Из 268 кандидатов по CV было отобрано всего 40, лишь 1 из которых получил должность. Это при отборе с предложением компании — 1 000-1 200 дол. и достаточными бонусами. Усложнился отбор из-за дополнительных требований к кандидатам: B2B опыт более 1 года. Замечу, что это Middle. Cо специалистами более высокого уровня навыков поиск и длительней, и сложней.

На этом примере можно увидеть, что из 194 кандидатов до найма за 7 недель дошел лишь 1 Senior Sales. При том, что предложение по ставке было в 2 000 дол. с дополнительными внутренними преимуществами при стандартных требованиях.

Эти диаграммы говорят о том, насколько высокая конкуренция на рынке. И насколько сложно при таком обширном предложении найти своего человека под, казалось бы, стандартные запросы компании (на практике моего найма есть вакансии, открытые даже после 6 месяцев). А проблема тут частично и в IT-компаниях как таковых. Где, как и кого искать? — разберем практически на пальцах.

«We need sales. So let’s hire a salesperson!» — с таким запросом ко мне приходят чаще всего. Без шуток, вот сугубо так.

И это отлично, что компании нужен менеджер по продажам. Это показатель роста и развития. Но не все при осознании потребности понимают, что сейлзы разные, они требуют под себя инфраструктуру, внимание, задачи, воронки, место в структуре. Их не просто нужно искать, к ним нужно быть готовыми. И готовность эта определяется после ответа на несколько вопросов.

На какие вопросы нужно ответить, чтобы разобраться, кого искать?

1. Есть ли лидогенерация в компании, и кто ее выполняет?

2. Есть ли система ведения клиентов и дальнейших продаж, кто это выполняет или будет выполнять?

3. Кто будет управлять сейлзом?

4. Какие цели мы хотим достигнуть после появления нового сейлза, и вообще?

5. Есть ли у нас инфраструктура под найм нового человека со всеми требуемыми от него функциями?

6. Есть ли бюджеты на дополнительные активности (поездки, форумы, обучение) согласно установленным требованиям?

Теперь о каждом пункте поговорим детальней.

В зависимости от отдела продаж сейлз-менеджер получает ряд функций и обязанностей. И их осознание приходит, в первую очередь, от определения, какая же структура действует именно у вас. Существует несколько разделений структур: по разделению задач в отделе, по ориентации на клиентов, по организационной схеме. Разумеется, они могут комбинироваться.

Структура отдела продаж в зависимости от распределения функций между членами отдела:

· Централизованный — тут люди делают все: лидогенерация, сближение с клиентом, продажа, допродажи.

· Децентрализованный — каждый специалист в отделе отвечает за свою функцию.

· Смешанный — понятно, тут, по сути, как получится, но есть характеристики и той, и той структуры.

В данном случае вы можете опередить, какие функции у вас заняты, и какие функции примет на себя новый сейлз.

Структура отдела продаж в зависимости от ориентации на клиента:

- География продажи продукта — по территориям (странам, регионам, языкам), где продаете.

- Продуктовая или сервисная линейка — по компетенциям (в зависимости от того, что продает, сейлз должен иметь определенные знания).

- По клиентам или аккаунтам — по размеру или ЛПРам (для больших компаний — умение взаимодействовать с одной цепочкой согласования, для государственных — с бюрократией).

- Индустрии или вертикали — по специализации клиента (ниши, ориентации по рынкам).

Кроме того, сама организация управления отделом продаж выделяет 3 наиболее популярные на сегодня структуры департамента сейлзов:

1. The Island Sales Team — СЕО отдела, который управляет равными по правам и обязанностям сейлзами. Этакий принцип «стул и телефон», который работает на маленьком цикле сделки и простых продуктах.

2. The Assembly Line Sales Team — тут компания работает по принципу «сборки машины»: берем лиды, квалифицируем их, отдаем на сближение, продаем. Каждый отдел второго уровня выполняет свою задачу для достижения единого KPI продажи.

3. The Pod Sales Team (scrum команды как частный случай) — каждый член команды отвечает сугубо за свою работу, т.е. вполне отдельная единица, самостоятельный специалист, который работает с другими такими сообща. Тут создается специфический путь клиента, а не проводится муторная однотипная работа с каждым.

И вот эти все критерии построения структуры определяют и требования по поиску (а значит, и подготовке компании) к найму. Кто будет контролировать работу: отдела и конкретного менеджера? Какие функции присваиваются менеджеру? Кому передаются отчеты? В чем KPI специалиста?

Но осознание специфики, как вы будете втискивать (и куда) сейлза, открывает сразу и новые вопросы, один из них — инфраструктура.

«Нанять сейлза — легко. Уж точно легче, чем разработчика» — еще одна избитая фраза, которая вытекает из вышеупомянутой. На самом деле, если сравнивать менеджера по продажам с инженером — это как нанять Senior DevOps на Delphi за ставку в 1 000 дол., который завтра уже готов пройти личное собеседование. И вот совсем не смешно.

Для бизнеса найм продавца все еще означает: взять студию, поставить 20 столов с телефонами, посадить туда операторов — и отлично. Но на практике так хорошо не получается. Ведь вы должны понимать, какой доступ даете специалисту, какие (в рамках структуры) у него есть потребности в материалах, бюджете, активностях. То есть во всем, что ему нужно для комфортной работы и полного выполнения своих обязанностей.

Тут уже в зависимости от специфики построения отдела, обязательной инфраструктуры для закрытия KPI определяются и новые требования, в том числе технические.

«Только технический сейлз. Только с опытом в IT. Только С2 уровень языка. Только с китайским. Только…» — плавно продолжаем открывать мою копилку запросов.

Кажется, не реально. Но такие (или подобные) запросы появляются у компаний тогда, когда они переоценивают все вышеперечисленные пункты. Так вот с таким уровнем навыков не бывает специалистов. А если бывают — у вас бюджета не хватит, потому что он один на миллион. Кстати, сразу про бюджет.

Сегодня среднее предложение по рынку нормальному менеджеру по продажам — 1 500-2 000 дол. оклада с дополнительными 2-7% от сделки. При этом на рынке принятие предложения инженером происходит в 40-60% случаев, а вот продавцы почему-то принимают оффер в 80-90% случаев.

Так вот, при таком ценовом рынке вы не найдете специалиста на 300 дол., еще и с такими требованиями, как выше. Если к вам приходит нормальный по CV и разговору сейлз, который запрашивает (или готов работать на ваше предложение) 300 дол. — с ним что-то не так. Это либо специалисты, которые имеют неприятные истории с прошлыми компаниями, или «перебежчики», или просто «так себе» продавцы. Давайте рассудим: о какой сделке в 200 000 дол. может идти речь, если девочка (или мальчик, мы же без сексизма) никогда в руках и сотой части этой суммы не держала? Тут нужно думать, чем заплатить за квартиру, за еду, а вы о какой-то сделке, в реалистичности которой такой сейлз вообще сомневается. Какие скидки будет ставить такой специалист? Где будет брать ценовое обоснование? Просто поймите: нет комфорта — нет работы, нет реального опыта таких сумм — нет и продаж на такие суммы.

На сумму в 1 500-2 000 дол. требования по Hard Skills, из моего опыта, адекватные следующие:

1. Наличие навыков в методиках продаж (BANT, SPIN, SNAP, etc.).

2. Понимание специалистом инструментов и методов привлечения клиентов (network, tools, conversion rates, etc.).

3. Наличие технических знаний (в вашей области работы и продукта, а не вообще).

4. Наличие представлений в принципах и постулатах рынка IT.

5. Умение работать с классическими моделями управления проектами (Waterfall, Agile).

6. Наличие навыков работы с основоположными инструментами (SAFe, LeSS, Nexus, etc.).

7. Наличие портфолио/ кейсов/ цифр, которые значимы для вас.

Опять-таки, это все образно, из моей практики, и гибко подстраивается под компанию. Ведь, по сути, тот, кто умеет легко разговаривать, уже может называться сейлзом.

Soft Skills же выявлять гораздо тяжелее, ведь, по сути, это про коммуникации и личное восприятие. Soft Skills — это как раз про то, насколько человек соответствует вообще компании: миссии, ценностям, процессу. Будет ли такой менеджер адекватно представлять компанию в глазах клиентов. Это нужно распознавать с точки зрения того, в какой степени человек ментально, органично сможет влиться в коллектив по сродным качествам. Тут важно понять, что сейлз не только ведет общение с клиентами. Он еще и проводит клиента внутрь, например, на соответствующего разработчика, который технически объясняет определенные вопросы. Так вот, сможет ли менеджер по продажам верно выбрать специалиста, на которого переводить, сможет ли правильно отрекомендовать верного инженера. Это можно выявить только через интервью. Но об этом позже. Сейчас пока выясним, где вообще искать сейлза, чтобы было с кем проводить интервью.

Если с вопросом «кого искать?», мы уже разобрались, то вопрос «где и как искать?» все еще актуален. Ведь правильный канал поиска и правильные инструменты определяют, сколько подходящих кандидатов вы сможете найти.

Как искать сейлза: способы найма

1. С помощью агентств.

2. Через внутренний рекрутинг.

3. Через объявления о вакансиях.

4. Собственноручно, ориентируясь на CV и аккаунты

С помощью агентств

Тут все предельно просто: передали требования, передали оффер, выделили человека для оценки предложенных агентством кандидатов, выделили человека для интервью от компании. Все, ждете предложений и собеседуете.

Через внутренний рекрутинг

Сомнительный способ найма, как по мне. Ведь, если пробовать из хорошего инженера сделать хорошего сейлза, то тут теряется и хороший инженер, и сейлз получается так себе. И тогда происходит ситуация, когда «Я боюсь им давать закрывать сделки, потому что они все испортят». — Это тоже из копилки заявлений мне, хотя там была рифма похуже. Вырастить middle или искать senior — также спорный вопрос, ведь нужно смотреть на цифры текущего middle и ушедшего senior: цикл сделки, конверсии, внутренние показатели и результаты.

Через объявления о вакансиях

Тут я не буду описывать всем известные сайты и площадки поиска резюме, это и так знает каждый руководитель. Я хочу сделать акцент на личных объявлениях на страницах в соцсетях руководителей компании. Когда вы пишете: «Ребята, ищу такого человека, с таким бэкграундом, готов предложить это и это, с меня бонусы за рекомендации». Такой подход, во-первых, вызывает больше доверия, так как можно увидеть историю проекта и будущего руководителя лично, во-вторых, позволяет охватить тех кандидатов, которые еще не появились на рынке в виде CV, но уже ищут место (о чем рассказали знакомым).

Собственноручно, ориентируясь на CV и аккаунты

В IT работает преимущественно активный поиск, пассивный – редко. Поэтому по старинке, руками, перебираем CV. Отлично работает Linkedin или другая сеть. Но с маленькими «но»:

· Аккаунт может принадлежать компании, а не конкретному специалисту.

· Аккаунт могут вести ассистенты, которые не дадут адекватной обратной связи по актуальным вопросам.

· Аккаунт может автоматически синхронизироваться с CRM, что сразу отправляет ваш запрос в конкурентную компанию.

· Аккаунт может быть «собран» под целевой рынок для получения средней «температуры» по рынку.

Кстати, очень не рекомендую искать удаленного работника или работника локального. Лучше — с релокейтом. Во-первых, взращивать специалиста в команде надежней, во-вторых, это дешевле по всем фронтам.

Когда определились, где ищем, и все-таки с помощью выбранного инструмента и канала нашли, начинается самое интересное — интервьюирование. Как провести его успешно и действительно найти не огранённый алмаз?

Для справки: на моей практике, при правильном проведении интервью с 12-15 кандидатов реально получить 1 вполне адекватного сейлза. Но я рекомендую вообще отбирать сразу 2 человек. Так как если 1 по каким-то причинам уходит, то оставшийся все равно вам закрывает вакансию. А если у вас вышла ошибочка с выбором, вы начинаете все сначала, перебирая CV, цена найма человека вырастает в 2 раза.

Тут мы и возвращаемся к Soft Skills. Чтобы их оценить, достаточно посмотреть вообще на поведение кандидата во время собеседования. Мои личные наблюдения, по каким факторам отбирать:

1. Наличие сопроводительного письма к CV, которое бы определило, что это не автоматическая рассылка во все компании, а осознанное предложение соискателя.

2. Успешность собеседования с командой, где будет работать сейлз: насколько люди легко сработаются.

3. Навыки ответа на вопросы, причем, на английском: может ли кандидат «перетягивать одеяло» на себя и вести беседу в своем ключе (ответы вопросом на вопрос, открытость, коммуникабельность), может ли он подтвердить уровень владения языком.

4. Адекватность поведения и ответов на все вопросы: как легко выходит из стрессовых ситуаций (вопросов).

5. Есть ли у него вопросы: готов он работать, без разницы где, или он выбирает и для себя оптимальную сферу.

Кстати, чтобы результатом собеседования не стала субъективная оценка, и менеджер по продажам буквально не задавил интервьюера, лучше его проводить вдвоем-втроем (с непосредственным руководителем и кем-то из техотдела).

За последние 6 месяцев мною было проведено более чем 100 интервью. Я видел разные ситуации, методы, ошибки, и, наоборот, успехи — как нанимателей, так и претендентов на должность менеджера по продажам. Такой насыщенный, свежий опыт я перенес в рекомендации: что нужно, а чего делать не стоит.

При прохождении интервью обязательно стоит понимать, с кем говорите

Это больше относится к соискателям, но все же. Нужно удосужиться поинтересоваться, какое место в компании занимает собеседник:

- HR;

- ЛПР;

- Руководитель технического отдела;

- Член команды;

- Внешний привлеченный специалист;

- Рекрутер.

Отсутствие понимания, с кем ведется диалог, приводит к тому, что соискатель может попытаться перепрыгнуть через голову в попытке сразу получить оффер, или же будет обсуждать значимые вопросы с неуполномоченным (непонимающим) лицом.

Собеседование — не экзамен!

Интервьюер продает вакансию, соискатель — себя. Именно поэтому нужно помнить, что собеседование — это не попытка получить хорошую оценку, отвечая на все вопросы именно так, как от тебя это хотят услышать. К нему не стоит готовиться в плане ответов на вопросы, которые вообще не касаются сферы IT, но которыми пестрят все книги по хедхантингу. И, наоборот, интервьюеру не стоит перегружать собеседование ненужными вопросами.

Вот лично мой чек-лист, что стоит спрашивать (и на что знать ответы) у сейлзов:

1. Подтверждение hard skills? Какие сделки закрывались, сколько клиентов, с какой конверсией, какой цикл сделки, какой средний оборот и средний чек, какой состав команды был, кто принимал решения и за что. Цифры подкрепляют повествование, и это то, что покупают наниматели.

2. Почему покинул прошлое место работы? Что о тебе говорят в прошлой компании, что о тебе скажет твой клиент, «дай номер клиента».

3. Ты крутой продавец? Достижения и результаты, которые могут подкрепить ответ.

4. Твои ошибки и поражения? Потерянные крупные клиенты, потерянные сделки и деньги.

5. О чем мечтаешь? Приоритеты, амбиции, восприятие мира, в том числе, с финансовой точки зрения (если это поездка в Италию за 400 дол. при ставке в 1 500 дол. — что-то с соискателем не то, согласитесь).

6. Что последнее читал? Развитие в профессиональном плане с помощью профильных материалов, пусть даже банальных чатов в Телеграмм.

Именно ответы на такие вопросы позволят оценить соискателя комплексно: как в профессиональном плане, так и в личном. Но не стоит привязываться слишком к ответам, важно оценить легкость ведения разговора. Также запугивать сейлза не стоит, вы же и свою компанию продаете.

«Sell me this pen» — устаревший метод

Еще вытягиваю из своей копилочки. Это ошибка, которую допускают многие наниматели, в попытке проверить «продающесть» менеджера. Прием давно устаревший, не эффективный и не показательный. Как минимум потому, что вы рассматриваете кандидата на своем восприятии, а работать он будет с клиентом, причем, не на коротких продажах, а на длинных, с циклом от 1 месяца и выше. Да и если вы сразу не увидели в кандидате hard skills продаж по методикам, работе с возражениями, то в этой ситуации резко и неожиданно они не проявятся. Опираясь на все вышеописанные инструменты и способы, надеюсь, вам удастся найти «своего» человека, который будет соответствовать как техническим требованиям, так и человеческим качествам. Но принять сейлза в компанию — это еще не финал. Нужно, чтобы он адаптировался и показал те результаты, которые вы от него ожидаете. Как же протестировать новоизбранного?

Отличается ли система мотивации на испытательном периоде от мотивации в полевых, реальных условиях в вашей компании? — Думаю, да! Если так, то и условия должны отличаться. Также KPI должны устанавливаться в зависимости от срока тестирования кандидата: не стоит бросать нового сотрудника сразу в водоворот процессов и базу «трудных» клиентов.

Объясню свою точку зрения такими фактами:

- Если средний испытательный срок составляет 3 месяца, а средний цикл продажи — 6, о какой сделке можно говорить на полпути?

- Если нет расчета реальных конверсий, воронок, процента потерь, ставок, то откуда берутся плановые показатели?

- Если ваша структура подразумевает все функции на одном сейлзе, может ли он адаптироваться за такой короткий срок?

Думаю, ответы на эти вопросы очевидны.

По моим наблюдениям, средний период погружения специалиста — 2,5 месяца. И в этот период цель сейлза — не продать, а зарекомендовать себя: стать командным игроком, освоить все функции, оцифровать воронку. Только после этого можно говорить о продажах.

Главное, что я вижу в процессе найма и собеседования сейлза — каждая сторона должна четко понимать, чего хочет, как и почему. Компания должна понимать, как, куда, зачем, с какими целями и KPI вписывать специалиста, и исходя из этого, уже выставлять требования. Если нет понимания, скорее всего, вам НЕ нужен менеджер по продажам.

Специалист должен понимать, что продажи — это про коммуникации и цифры. Умение презентовать себя — четко и по делу — позволит доказать нанимателю, что ты сможешь продать не только себя, но и продукт компании.

Четкое составление требований, предложения, и что экстраважно, вопросов со стороны нанимателя позволит найти своего по духу компании человека, который будет максимально отвечать всем представлениям и установленным рамкам.

Если у вас возникают вопросы, эта тема действительно остро стоит для вас или компании требуется поддержка — я всегда максимально открыт к диалогу. Меня легко найти, давайте общаться!