Корпоративная бюрократия или стартаперский хаос: Как выглядит работа продуктового маркетолога в разных типах организаций

Разговоры о стартапах и корпорациях — дело привычное, но что на самом деле происходит с продуктовыми маркетологами (РММами) в этих двух мирах? Как отличается работа РММ в растущем стартапе от работы в крупной корпорации? Ответы на эти вопросы не всегда очевидны, и важно понимать, что каждый путь — это уникальный набор особенностей, плюсов и минусов. В этой статье я поделюсь исключительно своим субъективным мнением, основанным на личном опыте работы в обоих контекстах — стартапах и корпорациях.

Когда я присоединился к стартапу в области информационной безопасности в 2016 году, я был первым РММ в команде — тем самым Founding PMM. И мне пришлось отвечать буквально за всё: от понимания роадмапа и рыночной аналитики до продуктовых запусков, месседжинга и позиционирования. Я занимался сравнением с конкурентами, разрабатывал маркетинговые материалы, обновлял сайт, выступал на вебинарах и мероприятиях, а ещё обучал сейлов. В общем, полный спектр задач: от креативного контента до стратегического планирования. И как это часто бывает в стартапах, ты становишься настоящим «мастером на все руки»: и швец, и жнец, и на дуде игрец, а порой и магистр всех дисциплин. В какой-то момент я отвечал за всю линейку продуктов компании. Это было весело и драйвово. Конечно, местами в этом "размазанном" подходе не было глубины, но такая роль давала уникальную возможность лично повлиять на успех всего портфеля продуктов.

С другой стороны, когда я устроился в свою первую крупную корпорацию, я стал частью команды продуктового маркетинга. И вот здесь всё было по-другому. Вместо того чтобы заниматься всем сразу, я сосредоточился на одной роли среди нескольких — наряду со мной в команде были go-to-market lead и launch manager. Число продуктов было тоже умеренным, и, честно говоря, управлять тремя-четырьмя продуктами уже не казалось такой большой проблемой. В компании, такой как Checkpoint, я отвечал за платформу безопасности облаков в целом, а другие РММы занимались отдельными функциями этой платформы. В более крупных корпорациях можно быть ещё более узким специалистом: например, ты отвечаешь только за один продукт, за контент, технические демо, позиционирование или sales enablement.

И вот тут возникает интересная дилемма выбора карьерного трека: роль универсала в стартапе, где ты делаешь всё, или роль глубокого специалиста в крупной компании, где ты погружаешься в детали, но с чётко очерченными обязанностями?

Бабки, бабки, бабки. Когда я работал в стартапах, задача была одна — делать всё на минимальном бюджете и без внешних ресурсов. Это означало, что тебе приходилось заниматься чем угодно, даже если ты не был экспертом в этой области. Например, ты сам монтируешь видео, пишешь тексты, создаёшь графику — и всё это, зачастую, без должных навыков. Всё, что требовало творческого подхода, зачастую делалось либо собственными силами, либо с привлечением фрилансеров, если удавалось найти подходящих.

В корпорациях всё кардинально по-другому. Здесь я мог делегировать практически всё. Демо-видеоролики, технические описания, создание сайтов и лендингов, исследования — всё это можно было отдать на аутсорсинг. При этом внутри компании часто были свои «внутренние агентства» — команды по диджитал, пиару, веб-разработке и брендингу, которые занимались многими задачами.

Была ли работа с внешними агентствами всегда эффективной? Иногда. Было ли это рациональным использованием бюджета? Ну, средненько. В корпорации важно привыкнуть к тому, что большинство процессов — это не «вау», а скорее «нормально». Ты можешь сразу делать много вещей, но результат в целом будет стабильным и удовлетворительным, но не захватывающим. Но вот наличие бюджета для внешних подрядчиков — это уже плюс. Я мог поручить специализированную работу профессионалам и сам сосредоточиться на том, что у меня получается лучше всего: стратегии, позиционировании и запуске продуктов.

Присоединение к стартапу в качестве первого или одного из первых РММов означает, что вам предстоит строить всё с нуля — от шаблонов и стандартов до маркетинговых материалов. В таких компаниях, как правило, нет четкой структуры и готовых ответов на многие вопросы. Вы фактически становитесь первым человеком, который создаёт функцию продуктового маркетинга, и вам предстоит не только разрабатывать стратегию, но и объяснять менеджерам по продукту, разработчикам, сейлзам и другим командам, что делает РММ, как с ним работать и почему эта роль так важна для бизнеса.

Этот процесс может стать настоящей мини-революцией в компании, когда вы вносите новое понимание продуктового подхода и устанавливаете основы для дальнейшего роста.

Помимо обучения коллег основам продуктового маркетинга, вам предстоит создавать структуру для самой функции. Это включает разработку плана запусков, создание многоуровневой системы для каждого релиза, выстраивание иерархии сообщений и составление календаря контента — фактически вы создаёте эти процессы впервые для всей компании.

Если вы новичок в продуктовом маркетинге, это может быть невероятно сложно без посторонней помощи. Нет универсальных шаблонов, и вам часто приходится полагаться исключительно на свою интуицию и опыт.

В крупных организациях большинство процессов уже отработаны. Вы вряд ли будете первым, вторым или даже десятым маркетологом в команде — система и роль РММ уже понятны, а ожидания от функций чётко определены. Есть готовое руководство по всему. Например, компания уже проводила многочисленные запуски продуктов и функций, и существует четкий набор стандартов для того, что считается качественным запуском. Все знают, как заранее готовиться к релизу, как собрать команду, как анонсировать запуск в компании, как проводить регулярные встречи, какие материалы должны быть подготовлены, что такое защита go-to-market стратегии и как организовать обучение для сейлов. Все эти процессы давно отлажены и понятны.

Конечно, в крупной компании вам захочется внести изменения и адаптировать процессы под себя. Но в отличие от стартапа, вы не начинаете с нуля — вы адаптируете существующие методики и процессы под конкретные потребности.

Когда я сам переходил из стартапа в большую компанию, я был поражён структурой и ресурсами, которые внезапно оказались в моем распоряжении. Всё стало гораздо проще: процессы уже были налажены, и было понятно, куда двигаться и что делать.

Однако со временем я заметил, что в крупных организациях есть и свои минусы: зачастую встречаются неэффективные процессы, излишняя бюрократия и решение, которые кажутся слишком консервативными. Но чаще всего отлаженная структура работы оказывается невероятно полезной и экономит колоссальные внутренние ресурсы, особенно в моменты, когда нужно действовать быстро.

Если вам предстоит перейти из крупной компании в стартап, советую внимательно подумать, какие шаблоны, процессы и ресурсы вы можете перенести с собой, чтобы быстрее адаптироваться к новой роли. Конечно, не все методы и подходы подойдут сразу, но наличие такой отправной точки поможет вам уверенно стартовать в новой организации.

Когда в компании доминируют процессы, неизбежно возникает забюрократизация. Это следствие коллегиальной ответственности: даже если решение принимает один руководитель, система часто не позволяет ему действовать самостоятельно. В результате, чтобы принять даже простое решение, нужно согласовать его с множеством стейкхолдеров. Поэтому в корпорациях нередко возникают ситуации, когда количество этапов и собеседований при найме может доходить до 5-10 туров — всё ради того, чтобы получить согласие всех заинтересованных сторон.

Ещё одна типичная черта корпораций — это культ комфорта. "С вами должно быть комфортно работать" — это не просто ценность, а один из основных принципов корпоративной культуры. Важно, чтобы сотрудники чувствовали себя удобнее и безопаснее в своей работе. Это, безусловно, способствует стабильности, но иногда приводит к излишнему сглаживанию углов, что, в свою очередь, снижает гибкость и скорость принятия решений.

За хаос. В стартапах РММ часто становится "мастером на все руки", и с увеличением числа задач приходит момент, когда просто невозможно всё контролировать. То, что изначально было захватывающим и мотивирующим, постепенно превращается в беспорядок. В какой-то момент у тебя нет ни времени, ни ресурсов, чтобы подходить к решению задач системно — просто не успеваешь. Это, конечно, тренирует интуицию и способность принимать решения в условиях ограниченного времени, но при этом ты ощущаешь, как истощаются личные силы. В итоге появляется желание найти порядок в этом хаосе, хочется времени для проведения исследования, для проверки гипотез и более вдумчивого подхода к задачам.

Если для вас важно в 18:00 успеть на йогу или уделять время личным делам, работа в стартапе, вероятно, не будет идеальным выбором на этом этапе жизни. В стартапах всё пронизано динамикой и необходимостью быть всегда "на связи", часто даже вне рабочего времени. В корпорации, хоть и бывают свои ворчания по поводу гибкости графика, вы всё же найдете больше возможностей для организации комфортного режима. Я лично знаю десятки случаев, когда сотрудники корпораций успешно выстраивают свой рабочий график, заблокировав время в календаре до полудня, и снаружи это выглядит так, будто они погружены в нескончаемые встречи. Но, на самом деле, многие из них просто деликатно управляют временем, чтобы сбалансировать работу и личную жизнь.

В стартапах для маркетолога важнее результат. В корпорациях — выстроенный процесс.

Спарсить партнёров с сайта конкурента и разослать им спам? Отличная идея!

Разработать мерч с провокационным слоганом? Легко! Это всё про стартапы. Здесь серые методы иногда кажутся отличным решением.

Корпорации, особенно когда они становятся публичными (выходят на IPO), начинают сильно бояться репутационных рисков. И эти риски действительно могут быть ощутимыми. Поэтому создаются строгие процессы согласования даже самых мелких решений. Система должна быть уверена, что это не импульсивное действие, а тщательно взвешенный шаг, который принесет пользу бизнесу.

Вы когда-нибудь видели карьерный экскаватор? У него огромное роторное колесо, на котором установлено множество ковшей. Он движется медленно, но при этом захватывает огромное количество материала.

В отличие от этого, представьте себе манёвренный экскаватор с одним ковшом: он может двигаться в любом направлении и копать там, где видит возможность. Это и есть моя метафора для работы в корпорации и стартапе.

У корпораций — это большое колесо, которое, медленно, но уверенно, крутится по пути заработка. Заставить его двигаться быстрее или изменить направление — задача не из лёгких. Однако, если вам удастся "перезагрузить" этот механизм, поток ресурсов и прибыли может значительно увеличиться. Важно, что сломать такую систему гораздо сложнее, поэтому в корпорации можно быть спокойнее за результаты — ошибки не критичны, их легче "размазывать" по процессам.

А вот в стартапе всё иначе. Это юркий экскаватор, который моментально замирает, если не заправить его вовремя. Система гибкая и быстрая, но стоит лишь немного сбиться с курса — и всё может встать.

Когда я начинал работать в небольших компаниях, каждая новая задача от руководства вызывала настоящий страх. Вопросы вроде: "Как провести анализ глобального рынка DLP?" или "Как выстроить отношения с Gartner?" казались непреодолимыми. Требования к созданию вертикальных решений для отраслевого Account Based Marketing или запуску серии популярных вебинаров — задачи, которые не имели готовых решений. Не было курсов, ресурсов в интернете или коллег, к которым можно было бы обратиться за советом. Всё было на твоих плечах, и приходилось быть первопроходцем. Это, конечно, приносило определённый драйв и ощущение творчества, но, не будем забывать, что риск неудачи тоже был велик — так сказать, "всё или ничего".

В отличие от этого, в крупной компании ты оказываешься в окружении профессионалов, которые прошли этот путь до тебя. Есть коллеги, с которыми можно обсудить лучший опыт, задать вопросы и узнать, как лучше подойти к решению задачи. Особенно ценные те, кто работает в компании уже 5-10 лет, и кто знает все нюансы, "ходы и выходы". Работая с такими людьми, ты не только учишься на их ошибках, но и быстро повышаешь свой уровень экспертизы, потому что становишься частью хорошо отлаженной системы. А бывает правда и наоборот: они думают, что они мудрые перцы, а знания рынка ушли дальше вперед. 🙂

Выбор между стартапом и корпорацией — задача не из лёгких. Условия работы могут кардинально отличаться. В корпорации вы приходите на готовое: офис класса А в центре города, качественная техника и ИТ-инфраструктура, высокая белая зарплата, ДМС, компенсации за фитнес, масса развлечений в офисе и корпоративных мероприятий. В стартапе же всё чаще приходится делать всё на коленке. Я, например, однажды заказывал себе ноутбук в интернет магазине и сам ставил антивирус, потому что у нас не было системного администратора.

Когда я начинал карьеру, я не делал выбор между корпорацией и стартапом. Просто выбрал то, что было доступно на рынке. В 2009 году, когда я поступил на MBA, я поставил себе цель стать маркетологом в ИТ. Но начинать пришлось с роли технического писателя в стартапе. Там меня заметили, и я взялся за маркетинговые задачи. Потом ещё один стартап, снова с накопленным опытом, затем ещё один, и вот на четвёртом шаге моя позиция стала называться менеджер по продуктовому маркетингу. Я не могу точно сказать, было ли лучше, что я начал с работы в стартапах, а только потом погрузился в корпоративную культуру. Может, в корпорации я бы развивался быстрее, не прыгал с компании на компанию из-за постоянных выгораний в стартапах. А может, я бы не испытал того вкуса настоящего бизнеса, жажды делать крутые вещи и находить самые креативные решения при ограниченных ресурсах. Лично мне драйв стартапа ближе по духу. Хотя я искренне наслаждался годами, проведёнными в корпорациях. В конце концов, выбор за вами.

Узнали себя? Есть что дополнить?

Было интересно? Подпишись на наш Telegram канал про маркетинг в сложном B2B в IT и Кибербезопаности https://t.me/CyberMarketingDuO