Netflix. Путь от стартапа к корпорации за счет дисрапции
Эта статья — иллюстрация того, как возникает дисрапция, почитать про которую можно подробнее в статье Нади Назаровой.
В 90-х и начале 2000-х в США была компания Blockbuster inc. — бесспорный лидер дистрибуции и аренды DVD дисков с фильмами. На пике в 2004 они имели 9 000 (!) магазинов по всему миру, половина из них — в США.
В это время бизнес казался очень устойчивым, угроз не наблюдалось, операционные процессы и рост шли по откатанной жесткой схеме, опасных конкурентов не было.
Плюс регулярным бустом к привлечению аудитории была возможность посмотреть голливудские новинки в числе первых — пока в других прокатах таких фильмов еще не было.
И тем не менее в 2010 Blockbuster запускает процесс признания себя банкротом и в 2014 закрывает последние 300 магазинов. Что произошло?
Netflix начинали как небольшая компания, рассылающая DVD диски по почте. Они отказались от создания сети оффлайновых точек проката, при этом весь ассортимент, детали аренды и оплаты, а также контент с подборками фильмов держали на сайте. За новинками киноиндустрии они не гнались, ассортимент состоял из уже доступных в прокате фильмов.
Плюс они отказались от late fee, что было весомым бонусом, ввели подписку на доставку дисков и триальный период. В общем действовали совсем не так, как классические DVD rental бизнесы. И с точки зрения рыночных условий того времени, действовали вообще не правильно.
Схема работала, но не очень хорошо — диски ломались на почте, шли долго, при этом доставить фильм до клиента быстрее не было возможности (скорость интернета в 90 — сами понимаете). Приходилось вкладываться в развитие региональных back-офисов для ускорения перемещения дисков по стране и находить пути взаимодействия с курьерскими и почтовыми службами. Доверие к доткомам в то время также было не высоко. Это все происходило на фоне того, как гигант Blockbuster покрывал своими магазинами всю Америку.
В 2000 году, когда компания испытывала сложности, топ-менеджеры Netflix пришли к СЕО Blockbuster с предложением купить их за $50M и создать синергию между оффлайн и онлайн продажами/арендой фильмов. Но получили отказ, так как СЕО Blockbuster не верил в перспективы рассылок дисков по почте, а истерию вокруг доткомов считал неестественно раздутой.
В итоге, какое-то время Blockbuster удерживал позиции.
Однако в 2004 они запускают Blockbuster Online, а в 2007 создают компанию “Total access” (пользователь может заказать DVD онлайн и получить следующий фильм бесплатно, когда вернет предыдущий в оффлайн магазин) — эта кампания направлена исключительно на цель “beat Netflix” и каждый бесплатный диск стоит Блокбастеру $2. Netflix беспокоится и предлагает купить онлайновую часть Блокбастера, но получает отказ.
Итог: на этой кампании они теряют деньги, откатывают ее, увеличивают ценники, чтобы хоть как-то восстановить экономику и умирают.
Если бы СЕО Блокбастера в 2000 году распознал дисраптивного игрока и меняющиеся тенденции индустрии, как бы изменилась судьба компании?
Disruption (дисрапция) рынков — изменения “правил игры” и распределения сил на рынке новыми игроками, использующими новые технологии и/или новые бизнес-модели.
К слову, больше информации про дисрапцию можно найти здесь