Как мы оптимизировали бизнес во время карантина: кейс Logaster
В 2020 году многие компании были вынуждены меняться и адаптироваться к новым условиям. Команда сервиса Logaster рассказала редакции Нетологии, как компания без сокращений, урезания зарплат и пересмотра премий оптимизировала свой бизнес в карантин.
Logaster существует с 2012 года и помогает малому бизнесу создавать фирменный стиль, за это время клиенты сервиса создали более 12 миллионов логотипов. Практически все клиенты компании — руководители и маркетологи небольших компаний.
Карантин больнее всего ударил по core-аудитории Logaster — микробизнесу из двух-трёх человек: многие перенесли старт своего дела до лучших времён.
Другие же, наоборот, массово начали переводить бизнес в интернет: им срочно понадобились логотипы и фирменный стиль для сайтов. Чтобы адаптироваться к новой реальности, Logaster пришлось оптимизировать расходы и бизнес-процессы. Сооснователь Logaster Александр Олейник рассказал о том, как это происходило.
Как мы перевели команду на удалёнку
Мы ушли на удалёнку ещё до официального начала карантина, когда появились единичные случаи заражения — нам было важно, чтобы каждый участник команды чувствовал себя в безопасности, особенно в период массовой паники.
Проблем с организацией не было, так как все процессы у нас хорошо отлажены. Мы работаем по методологии Scrum: работа планируется на короткие промежутки времени — спринты, которые у нас длятся месяц, — а у каждой задачи есть приоритетность. Поэтому вопросов, что делать, у ребят не возникало.
Обязательно нужно быть на ежедневном митапе вовремя: для этого у каждого сотрудника есть рабочий ноутбук со всем необходимым для работы из любого уголка мира.
Мы рекомендуем нашим сотрудникам работать не меньше 150 часов в месяц. Для основной рабочей коммуникации, как и раньше, используем Telegram. Если нужно что-то обсудить детально — договариваемся о созвоне в Zoom. Для учёта времени и управления проектами пользуемся Redmine — бесплатном веб-приложением, которое мы адаптировали под себя.
Договорились о рекомендованном начале рабочего дня — с 9:00 до 11:00. Команда разработчиков каждый день выходит на связь в 10:30 для совещания и отчёта за предыдущий день. Маркетинг-команда устраивает совещания реже — раз в неделю, в 14:00. Обсуждают, что сделано за неделю, что мешает выполнить задачи и всё ли успевают в рамках спринта.
Все сотрудники хорошо восприняли переход на удалёнку. После 6 месяцев работы на удалённом режиме мы провели опрос о минусах и плюсах дистанционки. Наши сотрудники отметили такие минусы:
- не хватает неформального общения с коллегами;
- меньше чувствуется командный дух;
- много отвлекающих факторов: маленькие дети, соседи, бытовые мелочи.
И такие плюсы:
- появилось больше свободного времени;
- можно более гибко планировать рабочий день;
- можно больше сосредоточиться на задачах.
Мы соблюдаем правила безопасности в офисе
Сейчас у нас гибридная модель. Некоторые сотрудники продолжают работать удалённо. А тех, кто захотел ходить в офис, поделили на группы, которые работают по очереди — так, чтобы на каждые 10 квадратных метров было не больше одного человека.
Ребята могут проводить в офисе 35–50% рабочего времени.
Самое опасное место в офисе сейчас — кухня, так как это небольшое помещение. Мы попросили коллег обедать по очереди и забирать посуду с собой.
Раньше мы каждые три недели проводили тимбилдинг для всех сотрудников: ходили в кино, ресторан, устраивали вечера настолок с бургерами. Но во время карантина отказались от этой идеи, чтобы лишний раз не рисковать.
Мы сохранили команду, но временно отказались от найма сотрудников
Главное для нас — сохранить команду, так как считаем её своим главным достоянием. А вот от найма новых сотрудников мы временно отказались. Хотели нанять ещё одного QA и маркетолога, но всё-таки решили распределить дополнительные задачи между сотрудниками
Также мы не отменяли систему бонусов: за достигнутые КРІ в конце года каждый сотрудник может получить премию в размере двух месячных зарплат. Это объединяет команду, ведь КРІ у всей команды идентичен.
Мы сократили издержки до минимума — это позволило не снижать зарплаты и бонусы сотрудникам
В первый месяц карантина работали в минус, поэтому решили перестраховаться, и сократить издержки до минимума. Мы все ещё придерживаемся этой стратегии, чтобы иметь достаточный запас средств на период неопределённости. За расходами и поступлениями следит наш финансовый директор, роль которого исполняет один из основателей сервиса.
Мы пересмотрели подписки на сервисы: во многих перешли с месячной на годовую (Ahrefs, Buzzstream) — это дешевле. Отказались от ненужных аккаунтов в GSuite: у нас есть сотрудники, которые почти не использовали корпоративную почту.
Уменьшили траты в Google Ads: оставили только кампании с позитивным ROI и по брендовым запросам. Перестали тестировать новые гипотезы, которые не всегда приносили прибыль или были в минус.
Отказались от дорогих сервисов для email-маркетинга в пользу более доступных. Например, MailChimp заменили на Sendgrid. Пришлось потратить где-то 20 часов маркетингового отдела на настройку триггерных писем и ещё 40 часов программистов, чтобы настроить интеграцию между нашей базой данных и сервисом. Все функции, которые мы использовали, так или иначе дублируются в этих сервисах, так что проблем не возникло. Не хватает только редактора для вёрстки разовых рассылок, который в MailChimp намного удобней.
Отказались от дорогостоящей рекламы у блогеров в YouTube и платных гостевых постов. Иногда можем потратить до 100 долларов, если уверены в возврате инвестиций. Раньше мы тратили $300–400 на блогеров, но это была имиджевая реклама, которая не приносила трафик: например, вот наша интеграция у Ицхака Пинтосевича.
Благодаря этим действиям получилось сэкономить несколько тысяч долларов, которые направили в зарплатный фонд, ведь это 80% затрат компании. Благодаря таким действиям, нам удалось не снижать зарплаты сотрудникам, мы оставили все бонусы.
Какие выводы мы вынесли из кризиса
- Оказывается, от некоторых трат можно безболезненно отказаться или оптимизировать. Например, сервисы, которые работают по модели подписки, часто предлагают внушительные 25–50% скидки при оплате за год, а мы по привычке платили помесячно. Оптимизация расходов помогла нам сэкономить деньги практически без жертв.
- С поставщиками услуг можно и нужно договариваться: например, мы смогли получить скидку на аренду офиса и оборудования (большая кофемашина, которая не использовалась).
- В период неопределённости очень важно держать команду в курсе всех решений, нужно донести до сотрудников то, как обстоят дела в компании, и вселить уверенность в завтрашнем дне. Вспомните скандал с увольнением из Airbnb 1 900 человек, для которых это стало полной неожиданностью — до такого точно не стоит доводить, как бы ни было неприятно или неловко. Мы всегда были на связи и еженедельно обсуждали принятые решения: каждый сотрудник был в курсе происходящего — это помогло нам сохранить спокойствие и мотивацию команды.
- Как бы банально это ни звучало, мы поняли, что любые преграды — это повод улучшить процессы и пересмотреть бизнес-модель. Как сказал сооснователь Intel Энди Гроув, «плохие компании разрушаются кризисом, хорошие — выживают в кризис, а великие совершенствуются в кризис». Мы хотим использовать все доступные возможности, чтобы сохранить бизнес, а в идеале — найти для себя новые перспективы в меняющемся мире.
ок