Кейс: Как digital-агентство Nimax построило отдел клиентского сервиса
И увеличило оборот компании на 52% за первые полгода работы.
В 2014 году веб-разработка была главным направлением в Nimax. Отделы интернет-рекламы и брендинга только зарождались и под весом «старшего брата» оказались незаметны: часто приходилось дешевить и брать более мелкие заказы, из-за чего проекты не могли перейти в веб — был не тот масштаб.
Поэтому руководители договорились создать три агентства с разными названиями, сайтами, стилем и юридическими лицами. Разделить продвижение и внутренние процессы.
В это же время мы открыли московский офис для привлечения федеральных клиентов. В нём появились два человека: один отвечал за веб и брендинг, второй — только за веб. Так нам удалось быстро получить крупных клиентов для веб-разработки. В целом деление на агентства оказалось удачным для развития каждого направления.
Проблемы
Казалось, дело пошло, но система из трёх брендов без единой структуры продаж и клиентского сервиса вскрыла проблемы:
- Отсутствие клиентской базы и хаос на пресейле. Без единого инструмента для фиксации заявок, описаний задач, контактов и других данных о клиенте менеджеры отделов сами решали, как вести проект. Например, веб и брендинг без общих правил отправляли заявки в Streak (расширение Gmail), а рекламный отдел пытался внедрить CRM Bitrix.
- Разный уровень сервиса для одного клиента. В агентствах не было общих регламентов: как вести себя на пресейле, что делать после заключения договора, как передавать задачу исполнителям или когда их подключать для подготовки коммерческих предложений. В итоге клиент не понимал процесс работы.
Путаница в брендах, менеджерах и документах. В 2015 году за продажи и клиентский сервис отвечали аккаунты и менеджеры проектов. Иногда подключались руководители отделов. С клиентом общались все. Бывало, что на одного заказчика приходилось семь наших сотрудников. Должности и обязанности путались, договоры и счета смешивались.
Короткие проекты: сделал сайт и ушёл. Часто клиенты приходили за одной-двумя услугами и уходили, потому что не хотели обращаться в «новое» агентство и начинать ещё один проект. Это казалось лишним, а убеждать получалось не всегда.
Отсутствие системы привело к неуправляемому процессу: заявки принимали все, у кого было время, и вели их так, как умели. В августе 2015 года, столкнувшись с внешним и внутренним кризисами, мы взялись строить отдел аккаунтов с единой системой продаж и клиентского сервиса. Необходимость аккаунтов в объединении привела руководителей агентств к решению: свести компании в одну.
Шаг 1. План
Определили задачи и нашли ответственных
Чтобы заложить фундамент отдела и начать строительство, мы собрали документ, который определил жизнь аккаунтов на ближайшие четыре месяца. Все «проблемы» разбили на темы, например: «Услуги», «Компетенции», «Продажи». Для решения каждой поставили задачи, приоритеты, сроки и назначили ответственных.
Распределение задач позволило быстро стартовать и фиксировать изменения. Сейчас мы продолжаем эту практику ведения «тактических дел», но перенесли планы в систему управления проектами ActiveCollab.
Создание отдела оказалось командной игрой. Все аккаунты находили время на общие планы среди рутинных дел. Один писал скрипт для первого ответа на заявку, другой — шаблоны писем, третий — регламенты для проведения встреч. В дело вкладывались все.
Шаг 2. Регламенты
Внедрили общие правила работы
Регламент для аккаунтов — это описание обязанностей и правил работы. В нём есть ответы на вопросы: кто такой аккаунт, какие у него задачи, функции, чем он отличается от проектного менеджера.
Аккаунт-менеджер – это доверенное лицо клиента на стороне Nimax. Аккаунт находит новых заказчиков, ведёт пресейлы, организует участие в тендерах, координирует связь между отделами, оформляет документы, следит за выплатами — задач много. Такой человек ответит на любой вопрос клиента и подскажет, как лучше действовать.
В каждом отделе есть менеджеры проектов, которые отвечают за разработку в своей области. Поэтому для нас было важно чётко распределить обязанности менеджеров, чтобы избежать спорных ситуаций, например: кто должен составить план проекта, а кто подготовить смету. Мы определили цели так:
Цель менеджера проекта: выполнить проект качественно, чтобы клиент получил пользу, а команда гордилась результатом. Уложиться в сроки и бюджет, сохранить рентабельность.
Цель аккаунт-менеджера: привлекать клиентов, отвечать на все вопросы заказчика, подсказывать команде, в какую сторону стоит двигаться, а что точно не оценят.
Также инструкция помогла исполнителям разобраться в задачах аккаунтов. Теперь ребятам понятнее, как вместе работать, когда и по каким вопросам обращаться, как лучше разрешать недопонимания.
Составили шаблоны писем и скрипт для обработки заявок
В день агентство получает примерно шесть заявок. Из них 60% нам не подходят по разным причинам, например, из-за сроков проекта или сферы работы заказчика. Мы не стремимся шаблонизировать общение, но чтобы сэкономить время аккаунтов на ответах, мы сделали заготовки писем и написали сценарии действий, как работать с заявками.
Шаблоны для «стандартных» писем. Помогают отвечать на обращения в зависимости от типа проекта, вежливо отказывать, когда клиент совсем не наш, обрабатывать «пустой» запрос или подробный бриф, уточнять получение писем, назначать встречи, готовить письма с документами.
Сценарий для обработки заявок. Это пошаговая инструкция о том, как общаться до первой встречи и коммерческого предложения. Дополнительно мы включили в сценарий ссылки на полезные документы, например: «Как получить информацию от специалистов», «Что мы хотим узнать о клиенте», «Что клиент должен узнать о нас» и подобные.
Прописали правила подготовки и проведения встреч
Ключевое событие на пресейле — встреча. В конце идеальной мы слышим: «Когда будут документы?». Чтобы количество таких встреч выросло, а новичкам было проще ориентироваться, мы попросили наиболее опытного сотрудника описать процесс – подготовка, проведение, резюме.
Основные темы регламента:
- Сфера, компания, конкуренты.
- Консультация специалистов.
- Проверка себя — что взять на встречу.
- Цель и задачи, план разговора.
- Вступление — с чего начать беседу.
- Правила презентации агентства.
- Вопросы для понимания проблем заказчика.
- Резюме встречи.
Презентация состоит из правил и примеров. В ней говорится не только о цели беседы и понимании задачи, но и о мелких вопросах, например: как правильно назначать встречу, куда положить телефон и ноутбук во время разговора, о чём сказать в резюме или что обязательно нужно взять с собой.
Подготовили правила работы с почтой
Любимый инструмент аккаунта — почта. Если не соблюдать в ней чистоту, то через пару недель что-то начнёт ломаться. Чтобы поддерживать всё в порядке, мы зафиксировали только самое важное:
- Базовая настройка аккаунта: заголовок, подпись, задержка отправки, настройка системы ярлыков или папок.
- Правило пустого инбокса в Nimax: какие типы писем могут приходить, какие из них и куда пересылать.
- Правила переписки: тон общения, время ответа, содержание и форматирование письма.
Почти за каждый документ был ответственен конкретный менеджер. Он самостоятельно составлял план, находил материалы, оформлял регламент. Когда все были готовы, мы встречались для обсуждения результата и вносили правки. Нам хотелось следовать тем правилам, к которым приложил руку каждый, а не тем, что навязали сверху.
Шаг 3. Обучение
В августе 2015 года мы поставили сложную задачу: сделать из аккаунтов универсальных бойцов, которые отлично знают методы веб-разработки, способы идентификации брендов, инструменты интернет-маркетинга, хорошо ориентируются в услугах новых отделов — видео и стратегии. Для этого обучение разделили на две части.
Ввели лекции специалистов
Руководители и специалисты рассказывали о структуре отдела, услугах, инструментах, преимуществах, процессах, подходах и расчётах. Все лекции снимали на видео, чтобы новым сотрудникам было проще изучать презентации и вводные материалы. С тех пор мы продолжаем пополнять базу знаний.
Устроили персональные программы обучения
За четыре месяца ввели жесткую программу обучения. У всех аккаунтов появились персональные таблицы с материалами по каждому направлению. Статьи собирали из блогов и сайтов, которые нам нравятся. Секретного источника знаний нет, мы пользуемся материалами, которые доступны всем.
Шаг 4. Инструменты
Для слаженной работы мы используем два инструмента, которые завязаны на еженедельных планёрках и ежемесячных отчётах:
- Для планирования пресейла и сбора клиентской базы — PipeDrive.
Для контроля оборотов и выполнения планов по отделам — Google Docs.
Выбрали сервис для пресейла
Изначально пресейл вели в разных системах: Bitrix24 и Streak. Волевым решением мы за одну неделю выбрали новую, настроили, перенесли в неё базу клиентов и активные заявки.
Решение о выборе принимали оперативно, но колебались: AmoCRM или PipeDrive. Остановились на второй по двум причинам:
- 30 дней демоверсии против 14. Нам было важно не повторить через две недели ещё один переход на другую систему, поэтому нас устроил месячный срок на тестирование и первичную отладку.
Положительные отзывы коллег. Многие говорили об удобной настройке воронок продаж, карточек компаний и сделок. И, что стало для нас решающим, – о полезной статистике.
Внедрение системы проходило в несколько этапов:
- Подключили бесплатную версию, провели базовые настройки, подписали каналы продаж и этапы проектов, заполнили информацию о заказчиках.
- Перенесли активные сделки, а также сделали выгрузку всех прошлых.
- После первой недели создали общий документ, в котором записали и поделили проблемы на несколько уровней: критичные для рабочего процесса и те, что можно улучшить в будущем.
- За две недели повторного тестирования прошли большую часть сценариев на пресейле. Доработали систему под наши процессы.
- На четвёртой неделе приняли решение не переходить на новую систему.
Во время тестового периода поддержка PipeDrive работала хорошо. Они быстро готовили для нас скриншоты с пошаговой инструкцией и обучающие ролики по настройке.
PipeDrive помогает нам:
- Управлять входящим потоком и при очевидных спадах реагировать быстрее – до того, как это станет проблемой для производства.
- Изучая источники победных сделок, обращать внимание на каналы, которые их приносят.
- Влиять на изменение состава услуг и процессов в агентстве, анализируя популярные причины отказа на последних стадиях сделок.
За год мы собрали данные, которые помогут упростить, а где-то пересмотреть формат в 2017 году. Например, мы узнали:
Какие источники приносят нам успешные сделки. Это позволит скорректировать стратегию продаж и пиара.
Каков средний процент конверсии с первичного потока и активных сделок, среднее время для заключения сделки в разных отделах. Это поможет точнее делать квартальные и ежемесячные прогнозы.
Планёрки и отчёты по пресейлу. С появлением системы мы ни разу не отменили планёрки по пресейлу. Они проходят каждую среду. Встречи завершаются большим отчётом аккаунтам и руководителям отделов со статусами перспективных сделок. А раз в месяц те же участники получают расширенный отчёт с анализом выигрышных сделок, входящего потока и конверсии.
- Планёрки. Раз в неделю для всех аккаунтов.
- Отчёты. Раз в неделю для аккаунтов и руководителей отделов.
Большие отчёты. Раз в месяц. В нём данные о выигрышных сделках, конверсии.
Стабилизировали планирование оборотов
До появления отдела в агентстве было частичное планирование оборотов. Подводя итоги, узнавали о прибыли или убытке в конце месяца. Чтобы сделать систему более управляемой, мы внедрили несколько уровней планирования для всех отделов агентства.
Ежемесячное. В начале каждого месяца руководители отделов планируют ближайшие расходы и, исходя из этих цифр, ставят для нас минимальный план по обороту. Мы соотносим план с предварительным прогнозом активных проектов и корректируем работу на пресейле.
Еженедельное. Все планируемые счета мы распределяем по неделям отчётного месяца, что помогает усилить контроль. Например, если мы видим, что предварительный прогноз хороший, но большая часть платежей запланирована на последние три дня, мы можем заранее перераспределить силы в производстве.
Если платеж переносится на следующую неделю, он оставляет за собой след в ячейке. Это наглядно показывает, сколько времени уходит на согласования и оплаты у разных клиентов. Статус каждого счета проверяем на общей планёрке.
По итогам статистики за предыдущий год мы пересмотрели систему на 2017 год. Приоритет — автоматизация финансового учёта и планирования.
Шаг 5. Управление командой
Команда аккаунтов рассредоточена: три человека находятся в Санкт-Петербурге и три – в Москве. Одной из проблем годичной давности была обособленность московского офиса. Ребята позже всех узнавали о важных изменениях в агентстве, мало участвовали в планировании. Поэтому мы поставили задачи:
- Постоянное общение двух команд. В этом помогли общие лекции, еженедельные планёрки и чаты. Виртуальное общение закрепили регулярными командировками: раз в два месяца кто-нибудь из аккаунтов приезжает в Москву или Санкт-Петербург.
- Вовлечение аккаунтов в развитие отдела. Нам было важно не только собрать команду, но и вместе определить путь развития. Когда силы всех участников сосредоточены на одной цели, прийти к ней становится намного легче.
Назначили персональные ревью
Каждые два месяца мы проводим ревью с каждым аккаунтом. Это беседа, на которой обсуждаем личные успехи и неудачи, плюсы и минусы системы. Разговор позволяет не только подвести итоги своей работы, но и повлиять на развитие агентства. В конце каждый фиксирует, что ему важно поменять или улучшить. Через два месяца встречаемся снова и обсуждаем изменения.
Ввели еженедельные отчёты
Руководители отделов в конце недели пишут письма о том, что произошло: где преуспели, что упустили, куда движемся. Такие письма мы называем «пятничными лонгридами». Они помогают сотрудникам в разных городах быть частью команды и не пропускать новости. Аккаунты получают сообщения о пресейлах, оборотах, новостях клиентов и планах.
Результаты
Отдел сформирован, система работает и результаты нас воодушевляют:
- Благодаря планированию оборот агентства увеличился на 52% за первые полгода работы. За год — на 45%.
- Отдел вырос до семи человек и взял на себя работу с клиентами, организацию пресейлов, ответственность за план продаж.
- Выросло количество кросс-продаж в агентстве. Сейчас 60% клиентов остаются с нами надолго и не уходят после «одной услуги».
- Новый отдел повлиял на стратегию агентства, подтолкнув нас к объединению. Также аккаунты стали влиять на состав услуг, выполняя роль маркетологов.
- Регламенты позволили новичкам быстрее включаются в процесс и меньше волноваться в первые месяцы работы. У них появилась шпаргалка с ответами на вопросы об инструментах или устройстве работы.
- Старшие специалисты тратят меньше времени на обучение аккаунтов. Есть правило: сначала читайте и смотрите инструкции, а потом задавайте вопросы.
План на 2017 год:
- Финансовое планирование на кварталы и год.
- Автоматизация финансового учета и планирования.
- Переход с входящего потока заявок на самостоятельные поиски клиентов в нужных нам сегментах.
- Развитие услуг агентства с учётом отзывов клиентов: предложения для корректировки состава услуг или этапов работы.
- Постоянное обучение аккаунт-менеджеров.
- Улучшение клиентского сервиса.
Интересно.
Спасибо, что поделились своим опытом. Всегда интересно читать про реальный опыт в бизнесе.
Очень грамотно и четко расписаны проблемы, решения, и результаты. Спасибо за статью.
Ребята большие молодцы. Думаю в будущем возможно получится сотрудничество.
Ох, отличный кейс :) Прям мяу :3
Комментарий удалён модератором
Как только мы подписали договор, к клиенту подключается менеджер проекта конкретного отдела. Он собирает рабочую группу, следит за сроками, рентабельностью и качеством результата. На нём решение всех рабочих вопросов в рамках заключенного договора. Аккаунт-менеджер остаётся с клиентом в роли консультанта. На нём решение всех договорных вопросов (счета, акты) и консультации по остальным услугам агентства.
Отличный материал! Спасибо коллеги!