Как создавать успешные продукты: данные vs интуиция

Продуктовый подход — это не набор инструментов, а способ мышления. Его цель — создавать ценность для пользователей и бизнеса, а не просто новые фичи. Как понять, что он действительно работает? Когда полагаться на данные, а когда — на интуицию? Разбираемся вместе с Сергеем Тихомировым, экспертом программы «Директор по продукту: управление продуктовой стратегией» СКОЛКОВО.

В российском бизнес-сообществе до сих пор нет консенсуса, и продуктовый подход пока не стал устоявшейся практикой. Проблема не в отсутствии методологий, а в радикально разном понимании роли продакт-менеджера:

Такая вариативность создает путаницу и мешает выстроить эффективную продуктовую культуру.

Современный продуктовый менеджмент зародился не в IT, как некоторые думают, а в секторе товаров повседневного спроса. В 1950-х Ник МакЭлрой из Procter & Gamble предложил революционную идею — ввести должность «бренд-менеджера».

В чем была инновация? Если раньше управление было функциональным (отдел производства, отдел продаж), то теперь один человек отвечал за продукт как за целостную бизнес-единицу — от концепции до полки в магазине. Это позволило глубже понимать рынок и целенаправленно повышать ценность товара.

С приходом цифровой эпохи фокус сместился на разработку. Компании научились быстро создавать продукты, но столкнулись с парадоксом: многие решения оказались не нужны пользователям.

Для решения этой проблемы была предложена методология Customer Development, предложенная Стивом Бланком и Бобом Дорфом. Она превращает запуск продукта из лотереи в управляемый процесс с четкими этапами.

Классический подход «сначала сделать — потом продавать» часто приводил к провалу. Продукты, в которые вложили месяцы работы, не находили отклика, потому что команда и потребители говорили на разных языках.

Ключевой принцип Customer Development — подходить к управлению компанией через выделение двух больших фаз: фаза стартапа и фаза масштабирования. В первой фазе компания занимается поиском масштабируемой бизнес-модели, последовательно проверяя целый каскад взаимосвязанных предположений: о реальных задачах клиентов, модели монетизации, конкурентной среде. Каждое из них тестируется через MVP, а значит, не нужно создавать идеальный и сложный продукт. Задача — создать версию с минимальным набором функций, чтобы проверить гипотезу с наименьшими затратами. И только после проверки можно двигаться дальше.

Что это дает на практике:

Базовое правило продуктовой работы — постоянная сверка с реальностью. Речь не о формальном вопросе «Нужен ли им наш продукт?», а о глубоком погружении в контекст пользователя: в какой форме продукт нужен людям, как они описывают свою проблему и какую цену готовы считать справедливой.

Продуктовый подход начинается со смены оптики. Вместо мышления отдельными фичами как инкрементами процесса разработки («добавим кнопку») нужно мыслить свойствами продукта как инкрементами масштабирования ценности: не «фича "Избранное"», а «возможность легко вернуться к важному».

Мышление — это своего рода операционная система. Одна и та же задача на разных языках программирования может решаться кодом в 300 строк или в 20. Результат одинаковый, но эффективность подхода — разная. Так же работает и продуктовый подход.

Зона ответственности директора по продукту (Chief Product Officer) значительно шире, чем у продуктового менеджера. Если последний фокусируется на конкретном продукте, то CPO управляет системой в целом: продуктовым портфелем, бизнес-моделями и рынком, в который компания выходит.

Отсюда и другой набор ключевых метрик. В фокусе CPO обычно находятся:

CPO не «растит» продукты руками, это задача команд. Его роль — создать среду для роста: выстроить процессы, расставить приоритеты, обеспечить разумное распределение ресурсов.

Так формируется продуктовая стратегия, и по тому, как меняются эти метрики, становится понятно, работает ли она.

Добывать их через действие. Принимать решения без данных — все равно что подбрасывать монетку.

На этапе product discovery цель — не прибыль и не готовый продукт, а получение знаний. Делаем шаг — смотрим на результат — делаем выводы и корректируем. какие-то эксперименты провалятся, но они дадут понимание рынка.

Альтернатива — оставаться в неведении и принимать решения наугад. Действие и последующий анализ — единственный способ превратить неопределенность в информацию.

Классический конфликт: инвесторы ждут быстрых результатов, а вы понимаете, что старые механики исчерпали себя и нужны фундаментальные изменения. Проблема — в разном понимании двух типов процессов:

Инвесторы часто ожидают от CHANGE-процессов такой же предсказуемости, как от RUN-операций. Особенно остро это проявляется при изменениях на рынке: новых регуляциях, росте цен, смене потребительских предпочтений.

Задача CPO — донести до инвесторов, что стратегические инвестиции в CHANGE критичны, особенно в период стагнации. Именно они определят, будет ли компания успешна, когда рынок начнет восстанавливаться. При этом некоторые метрики здесь просто не могут быть краткосрочными.

Интуиция — это не мистическое озарение, а сжатый опыт. Это системный навык, основанный на глубоком знании рынка, клиентов и продукта.

Когда интуиция особенно важна:

___________________________________________________________________________

Успешный продуктовый руководитель сегодня — это не просто специалист, который умеет работать с данными или обладает развитой интуицией. Это интегратор, способный находить баланс между аналитикой и творчеством, между операционными задачами и стратегической трансформацией. Именно такой подход позволяет создавать продукты, которые меняют рынки.

#cpo #продукт #продуктовыйподход #мышление #продуктоваястратегия #данные #интуиция #метрики #бизнес #бизнесобразование