🚩 Ядро ТРИЗ: руководство по поиску и формулированию противоречий

Каждый день бизнес ставит дилеммы перед разработчиками: сделать продукт простым или функциональным? Быть гибкими или стабильными? Снижать издержки или повышать качество? Мы привыкли верить, что ответ лежит где-то посередине, в области компромисса: создаются «умеренно сложные» продукты, строятся «в меру гибкие» компании и производятся товары «оптимального» качества.

Но компромисс — это путь к созданию средних продуктов для средних рынков.

Постановка вопроса «или-или» — это слабый ход. Необходимо искать возможности получить и то, и другое. И такой способ есть — на это нацелены инструменты, созданные на основе ТРИЗ (теории решения изобретательских задач). Их применение начинается с простого, но революционного шага: от попыток решать проблемы следует перейти к формулированию и разрешению противоречий.

Эта статья открывает спецпроект «Фундамент ТРИЗ». В серии из нескольких методических материалов, представленных в популярной форме, мы последовательно разбираем ключевые инструменты системного мышления, которые позволяют находить нетривиальные решения для сложных задач, относящихся к объектам разных типов: в первую очередь технических и организационных. Их цель — дать вам не просто набор «фишек», но надёжную интеллектуальную базу. Каждая статья посвящена одному мощному концепту и может изучаться независимо от других статей цикла.

Ниже представлено краткое руководство по одному из основных инструментов ТРИЗ. Вы узнаете, как находить и правильно формулировать системные конфликты, которые лежат в основе технических и бизнес-проблем. Освоив этот навык, вы навсегда измените свой подход к инновациям.

Для начала давайте наведём порядок в терминах, хотя здесь и будут использоваться упрощённые формулировки всех рассматриваемых понятий.

Например, слова «проблема» и «конфликт» часто употребляются как синонимы, но в ТРИЗ у них есть чёткие роли.

Проблема — это описание нежелательного события «как есть».

Конфликт — это нежелательное или неадекватное взаимодействие между объектами (например, в системе).

То есть для перехода от проблемы к конфликту минимально необходимо определить нежелательно взаимодействующие объекты.

Примеры:

Лезвие ножа быстро тупится — это описание проблемы.

Конфликт же возникает между лезвием и разрезаемым материалом.

Рекламная кампания не даёт ожидаемого результата — это проблемный факт.

При этом конфликт можно выделить между конкретными источниками рекламной информации и теми, кто, как предполагается, является её получателями.

Мы можем пытаться решить проблемы «в лоб»: взять сталь потверже, увеличить рекламный бюджет. Но часто такие прямые действия порождают новые проблемы. И вот когда попытка устранить один конфликт стандартным способом автоматически создаёт другой, на сцене появляется противоречие.

Противоречия могут быть двух типов: технические (или условий) и физические (или требований). Есть ещё такой термин как «административное противоречие» — об этом см. ниже.

Противоречие — это разновидность конфликта со связанными и как правило несовместимыми действиями или свойствами.

Эта модель конфликта описывает системный тупик, ситуацию, в которой полезное событие неразрывно связано с вредным (или не очень желательным).

Для того чтобы успешно применять методические инструменты требуется в описаниях от проблем переходить к конфликтам.

ТРИЗ предлагает три ступени для анализа проблемы, каждая из которых сильнее предыдущей с эвристических позиций.

Это самый первый, «сырой» уровень формулировки целевой задачи. Он звучит как необходимость, жалоба, требование или невыполнимая на первый взгляд задача. В общем, это и есть проблемная ситуация.

Например:

Необходимо повысить прочность детали, но пока непонятно как это сделать.

Необходимо сократить сроки проекта при существующем штате сотрудников.

Требуется, чтобы ноутбук был мощным, не грелся и работал от батареи весь день.

Административное «противоречие», собственно, противоречием не является, и не разрешается напрямую. Главная задача такой формулировки — быть отправной точкой, сигналом о том, что стандартные методы здесь не сработают. Это своеобразное приглашение к более глубокому анализу проблемы или требования.

Эта разновидность конфликта основывается на связанных событиях, возникающих как следствия типового действия, которое принято выполнять для получения запланированного результата.

Перевод проблемы в конфликт необходимо сделать сразу, то есть на первом шаге, чтобы последующие действия наиболее точно выводили в области сильных решений.

Здесь мы превращаем расплывчатую жалобу в методическую модель. В классической ТРИЗ она называется техническим противоречием (ТП). Чаще всего его формулируют, описывая, как стандартное, очевидное действие по улучшению системы приводит к нежелательному последствию.

Эту (первую, основную) формулировку обычно называют ТП-1 и для её записи используется формула «ЕСЛИ–ТО–НО»:

ЕСЛИ совершить подходящее действие, ТО мы получаем желаемый полезный результат, НО при этом неизбежно возникает нежелательный эффект.

Давайте разберём её на примерах.

Кейс 1. Прочность детали.

Проблема: деталь при определённых условиях теряет прочность.

Стандартное действие: увеличить толщину детали.

Формулировка ТП-1: ЕСЛИ мы увеличиваем толщину детали (необходимое действие), ТО её прочность возрастает (полезный результат), НО при этом увеличивается её вес (нежелательный эффект).

Эта формулировка даже с максимально обобщенными следствиями уже очень полезна. Она чётко показывает, почему стандартный путь может не привести к решению.

Для усиления анализа и поиска нетривиальных решений рекомендуется дополнительно посмотреть на ситуацию «в зеркало» и сформулировать инверсную часть противоречия (ТП-2).

ТП-2 формулируется через отмену необходимого действия (или замену используемого инструмента): ЕСЛИ мы НЕ делаем деталь толще (оставляем тонкой), ТО она лёгкая (нет нежелательного эффекта), НО хрупкая (и пользы тоже нет).

Однако такие детали — это уже предмет продвинутого обучения. Об этом и о том, как выбор между ТП-1 и ТП-2 влияет на дальнейший ход решения, вы сможете узнать на наших курсах.

Для практической работы на начальном этапе вполне достаточно научиться уверенно формулировать ТП-1 (то есть указывать разнонаправленные следствия из первого условия). Это уже выведет ваше мышление на совершенно новый уровень по сравнению с интуитивным поиском.

Кейс 2. Корпоративный мессенджер.

Проблема: сотрудники должны быть на связи при обсуждении важных вопросов, но это не всегда возможно обеспечить.

Стандартное действие: предоставить всем сотрудникам постоянный доступ к чатам.

Формулировка ТП-1: ЕСЛИ компания предоставляет сотрудникам постоянный доступ к чатам (сотрудники на связи в чатах), ТО они оперативно взаимодействуют друг с другом, НО при этом фрагментируется их внимание.

ТП-2 можете сформулировать самостоятельно.

Теперь наша задача — не найти компромисс, но разорвать нежелательную связку и обеспечить выполнение двух следствий в плюс. Для технического примера — это найти способ повысить прочность, не увеличивая толщину (например, за счёт изменения формы или материала).

Это самый мощный уровень анализа, применяемый для сложных задач. Он возникает, когда к одному и тому же элементу системы предъявляются взаимоисключающие требования.

Физические противоречия и способы их формулирования и снятия — это тема отдельного ещё более продвинутого курса. В большинстве случаев для решения бизнес-задач достаточно мастерского владения противоречиями условий (ПУ).

Ваша очередь поучаствовать в формулировании противоречий. Давайте потренируемся в этом на двух новых примерах.

Кейс 3. Бесплатный тариф.

1. Проблемная ситуация.

SaaS-компания предлагает мощный бесплатный тариф (freemium), чтобы привлекать пользователей на вершину воронки. Это отлично работает, но возникает проблема: огромное количество «вечных» бесплатных пользователей нагружают серверы и поддержку, но никогда не конвертируются в платных клиентов. Они «съедают» ресурсы, которые могли бы пойти на развитие продукта для платящей аудитории.

2. Стандартное действие.

Чтобы бороться с этим, компания начинает урезать функционал бесплатного тарифа или вводить более жёсткие лимиты.

3. Формулировка противоречия условий (ПУ).

Противоречие условий сформулируйте самостоятельно

Кейс 4. «Умный» дверной замок

1. Исходная проблемная ситуация.

Существующие на рынке биометрические замки среднего ценового сегмента обладают недостаточно высокой степенью защиты. Используемые в них сканеры имеют низкое разрешение и «прощают» многие несоответствия при сверке узора. Это связано с тем, что алгоритмы настроены слишком мягко, чтобы замок срабатывал быстро.

Это приводит к высокому уровню «ложных допусков». Злоумышленник может обмануть замок, используя качественный муляж отпечатка или даже просто похожий узор пальца.

Необходимо исключить возможность проникновения посторонних, гарантировав, что замок откроется только при идеальном совпадении узора с базой данных.

2. Стандартное действие (попытка решения).

Для устранения угрозы взлома разработчики принимают решение радикально повысить точность, разрешение и порог чувствительности сканера. Теперь система анализирует мельчайшие детали кожи, требуя 100% совпадения.

3. Формулировка противоречия условий (ПУ).

Противоречие условий сформулируйте самостоятельно

Лучший способ освоить любой инструмент — немедленно применить его к своей реальности. Поэтому ловите задание, связанное с вашими объектами:

1. Выберите актуальный для вас объект, в котором выявлена проблема:

– Продукт, который вы разрабатываете.

– Бизнес-процесс, который постоянно сбоит (например, согласование договоров).

– Ваша личная продуктивность.

– Маркетинговая кампания, которая не даёт результатов.

2. Опишите проблему в формате административного противоречия.

«Необходимо получить определённый результат, но не известно, что делать» или «Хотим А, но мешает Б».

3. Определите стандартное полезное действие, которое вы (или другие) обычно совершаете для решения этой проблемы.

4. Соберите формулу противоречия условий (ПУ) по основному условию:

– ЕСЛИ мы делаем [ваше исправляющее действие],

– ТО получаем [полезный результат],

– НО при этом возникает [неизбежный вредный эффект].

Не стремитесь к правильной формулировке с первого раза. Главное — сделать этот шаг. Вы увидите, как сама попытка упаковать проблему в эту строгую структуру заставит вас посмотреть на неё совершенно по-новому.

Тренируйтесь: после формализации одной проблемы, делайте так с другими проблемами, подготавливая задачи для решения. Этот простой шаг может дать вам больше озарений, чем часы мозговых штурмов.

Итак, вы научились ставить точный диагноз проблеме, вскрывая её внутренний конфликт. Вы больше не блуждаете в тумане симптомов, а видите причины, лежащие в их основе.

Но одного диагноза мало. Как описать «идеальное здоровье», к которому должна прийти ваша система? Как поставить цель, которая ведёт не к компромиссу, но указывает путь к прорыву?

Об этом — следующая статья, посвящённая одному из самых мощных и вдохновляющих понятий ТРИЗ — идеальному конечному результату (ИКР).

А пока поделитесь в комментариях вашими формулировками противоречий условий, конечно, если это возможно. Или по минимуму опишите проблемные ситуации. Самые интересные кейсы мы можем разобрать вместе.

Дизайн продуктивного мышления

🧭 Навигация:

Статья 2. ИКР

Статья 3. Приёмы (скоро)

Статья 4. Ресурсы (скоро)