Управление процессами в маркетинге: 3 вещи, которые могут пойти не так и что с этим делать

Всем привет! Меня зовут Ханна, и я управляю всеми коммуникациями в компании “Юниты” с момента запуска проекта. В этом материале я поделюсь тем, как мы оптимизировали работу маркетинга для максимизации бизнес-показателей.

Мы в “Юнитах” с 2019 года обучаем предпринимателей бизнес-навыкам в менеджменте, маркетинге и других областях. Сейчас у нас трудится более 350 человек, и мы по своему опыту знаем, что сформировать структуру, в которой каждый сотрудник будет работать максимально эффективно, непросто. Кроме того, в быстро растущей компании не всегда оптимизированы маркетинговые процессы, из-за которых темпы масштабирования и продвижения новых продуктов могут существенно замедлиться. В целом большинство компаний сталкиваются с тремя распространенными проблемами в работе маркетинга.

Работа отделов маркетинга и продаж не синхронизирована

Потеря ресурсов на этапе ежедневного взаимодействия сотрудников и отделов – одно из главных препятствий для масштабирования. Если работа отделов в компании хорошо не скоординирована, то ошибки неизбежны. Часто локальные неудачи происходят из-за отсутствия сверки и недостатка коммуникации между командами. У нас в начале работы также периодически случались истории, в которых мы тратили ценные ресурсы и тормозили развитие.

Чтобы такие эпизоды больше не повторялись, мы разработали для сотрудников систему регулярного менеджмента. В ее рамках действует такой инструмент, как “Рука на пульсе”. Это ежедневные 15-минутные утренние конф-коллы, на которых обсуждаются результаты в цифрах за предыдущий день. Способы по оптимизации и росту показателей рассматриваются на других встречах, таких как, например, “Рабочие группы”.

Рабочие группы мы проводим с различной регулярностью: если задача требует срочного решения, то встречу можно организовать в тот же день. Для целей среднего приоритета такие созвоны могут проводиться, к примеру, раз в неделю. Практика ежедневных конф-коллов между командами помогла нам сократить до минимума количество спорных ситуаций и уровень недопонимания, а плановые KPI закрываются в 97% случаев.

Неоптимальная тактика при тестировании продуктов

С точки зрения маркетинга одна из главных болей практически любого бизнеса – высокие затраты на привлечение клиентов и низкая конверсия. К примеру, классическая методология разработки вебинара обычно включает в себя три шага: создание архитектуры вебинара, презентацию и запуск сразу на большой аудитории. Однако если конверсия в продажи по итогам вебинара недостаточна, то трудно определить, в чем причина: в спикерах, в контенте, в его подаче или в чем-то другом. Тестирования сразу на большой аудитории обходятся дороже и не гарантируют нахождение источника проблем с конверсией.

С этой же проблемой столкнулись мы в “Юнитах”, когда первые версии наших вебинаров генерировали околонулевую конверсию. Мы решили попробовать применить методику HADI – непрерывное тестирование гипотез на небольших фокус-группах. Мы вносили небольшие изменения в формат, контент и подачу вебинара и прогоняли вариации снова и снова. Методом проб и ошибок мы определили основные барьеры для роста конверсии. Она начала увеличиваться, начиная с пятой версии вебинара (5.5%), а спустя месяц уже выросла до 20%.

Может показаться, что делать больше 20 различных версий вебинара и тестировать на фокус-группах – это не менее затратно, чем тестировать 2-3 версии сразу на большой аудитории. Однако на дистанции это приносит больше результата. После 1-2 месяцев напряженного тестирования и регулярных мозговых штурмов складывается максимально полное понимание запросов аудитории. Больше не нужно гадать о причинах низкой конверсии. Полученная информация также очень полезна при разработке новых продуктов.

Есть продукты с разным средним чеком, но используется одна и та же воронка

Если компания продает несколько продуктов для разных категорий клиентов, то одна и та же воронка для привлечения покупателей может работать с разной эффективностью. Это легко показать на примере – так, при реализации кухонных комбайнов бюджетного и премиум-класса, как правило, нужно больше аргументов для того, чтобы аудитория приобретала более дорогую технику. Еще выраженнее эта проблема в случае, если бренд представляет совершенно новый, но дорогой продукт, о котором у клиентов пока недостаточно данных. В этом случае при использовании короткой воронки, ориентированной на недорогие и хорошо известные продукты, сложно достичь высоких результатов конверсии.

У нас в “Юнитах” тоже есть образовательные продукты с разным средним чеком. Первоначально для всех клиентов мы использовали короткую воронку: реклама – посадочная страница с лид-магнитом – лид-форма для сбора контактных данных – звонок по заявке от менеджера. Это работало, если у продукта был невысокий средний чек, и из описания можно было быстро понять, для чего его нужно приобретать.

Однако та же воронка при применении на менее известных продуктах с высоким средним чеком давала только 17% окупаемость трафика. Как правило, эту проблему можно решить с помощью подбора оптимальной длины воронки.

С их помощью можно максимально полно раскрыть, для чего нужен основной продукт и настроить клиентов на его приобретение. В результате наша воронка из 4 шагов расширилась до 9 этапов. Это соотношение оказалось оптимальным: нам удалось снизить среднюю стоимость лида с 508 до 36 рублей.

Таким образом, максимизировать отдачу от маркетинга можно с помощью работы по трем направлениям: оптимизации коммуникации с отделом продаж и другими сотрудниками, применения HADI-методики при тестировании гипотез и разработки отдельных воронок для различных продуктов.
#маркетинг #units #тестирование_гипотез