Почему «бирюзовые команды» ломаются в России
И при чём здесь эффект Рингельмана, а не «плохие люди»
«Чем больше команда, тем меньше личная ответственность каждого» — О. Лосьмаков, «Эффект Рингельмана и еще 20+ управленческих ловушек, которые тянут компанию на дно, но вы боитесь это признать»
Контекст
За последние годы «бирюзовые команды», самоуправление и горизонтальные структуры стали почти стандартом управленческого фольклора. Их внедряют стартапы, банки, IT-компании, даже производственные предприятия.
Логика понятна: меньше контроля → больше свободы → выше вовлечённость → лучше результат.
На практике же многие компании получают обратный эффект:
- падение ответственности,
- рост внутренних конфликтов,
- замедление решений,
- возврат к ручному управлению.
Почему?
Ловушка №1. Эффект Рингельмана
Классический эффект, подробно разобранный Лосьмаковым.
Суть: по мере роста группы вклад каждого участника снижается — даже если все мотивированы и профессиональны.
Как это выглядит в «бирюзовой» команде:
- решения принимаются коллективно,
- ответственность «размазывается»,
- каждый считает, что кто-то другой возьмёт на себя сложный участок,
- сроки срываются не из-за саботажа, а из-за размывания роли.
Важно: это не проблема культуры и не «русский менталитет», это базовая социальная закономерность, которая усиливается в системах без жёстко закреплённой персональной ответственности.
Ловушка №2. Иллюзия осознанного согласия
Ещё один типичный эффект из книги.
В командах без формальной иерархии часто возникает ситуация:
- на встрече все «за»,
- возражений нет,
- решения приняты.
Но дальше:
- никто не чувствует себя владельцем решения,
- исполнение буксует,
- начинается поиск виноватых.
Лосьмаков описывает это как ловушку согласия без обязательств — когда участие подменяет ответственность.
Почему это особенно проявляется в России
Здесь включается не идеология, а контекст.
В российской управленческой практике:
- исторически сильна вертикаль,
- ответственность часто привязана к должности, а не к роли,
- «свобода» без рамок воспринимается как неопределённость, а не как ресурс.
Когда в такую среду внедряется модель, рассчитанная на:
- высокий уровень институционального доверия,
- привычку брать персональный риск,
- долгую традицию горизонтального взаимодействия,
она начинает усиливать эффекты, описанные в книге, а не нивелировать их.
Контрпример, который часто приводят — Toyota
Toyota Production System нередко называют «человекоцентричной» и «почти бирюзовой».
Но если посмотреть внимательно:
- роли предельно чёткие,
- ответственность персонализирована,
- право остановить конвейер = обязанность отвечать за результат.
То есть система:
- снижает эффект Рингельмана,
- не допускает размывания ответственности,
- оставляет свободу внутри жёстких правил.
Ключевая ошибка компаний
Они борются не с той проблемой.
Вместо того чтобы:
- диагностировать управленческие ловушки,
- понять, какие эффекты уже работают в системе,
они:
- меняют структуру,
- копируют практики,
- внедряют красивые слова («самоорганизация», «доверие», «бирюза»).
Книга Лосьмакова ценна именно тем, что не предлагает идеологию, а даёт язык для диагностики:
где именно система начинает работать против результата.
Практический вывод
Если коротко:
- ❌ «Бирюза» не отменяет эффект Рингельмана
- ❌ Горизонтальность не устраняет ловушки коллективной безответственности
- ❌ Свобода без персональных ролей усиливает управленческие искажения
✔ Работает только то, что:
- учитывает реальные эффекты группового поведения,
- фиксирует персональную ответственность,
- адаптируется к контексту, а не копируется.
Итог
«Бирюзовые команды» ломаются не потому, что:
- теория плохая,
- люди слабые,
- рынок не готов.
Они ломаются потому, что из системы убирают рамки, не убрав эффекты, которые в ней уже действуют.
И пока компании не начнут сначала ставить диагноз, а уже потом выбирать управленческую модель, ловушки из книги «Эффект Рингельмана и еще 20+ управленческих ловушек…» будут воспроизводиться снова и снова — под разными модными названиями.