Почему погоня за ростом в 300% убивает бизнес? Кейс перенасыщения рынка
Иллюзия экспоненциального роста
В сбыт зашел директор и предоставил отчет по предыдущим годам. Указав на одну из цифр конкурента, что им удалось за два года поднять количество производимой продукции с 7-9 тысяч в год, до 28 тысяч. Сделав замечание, что отдел сбыта работает не эффективно, так как наши обороты были меньше, не превышали 3 тысяч в год.
У директора были голые цифры, но он не знал, как они были достигнуты. И какую цену заплатил завод конкурента за такие показатели. В отделе сбыта эта информация была известна еще за долго до появления этих отчетов.
Что скрывалось за этими цифрами?
Реальный баланс между рынком и производством был именно 7-9 тысяч в год. Эту цифру они спокойно развивали бы и дальше.
Пришли молодые и амбициозные люди в отдел сбыта, которые с помощью агрессивной торговли, достигли этих показателей реализации, за два года.
Руководство, видя растущий спрос на продукцию, наращивало производство – масштабировало. Увеличивая постепенно количество рабочих мест, закупая дополнительное оборудование для производства.
Последствия скачка.
Когда был спад по продажам, сбыт протолкнул идею обязательных размеров закупок для крупных предпринимателей. Они начали диктовать условия, при которых возможно было сотрудничество с ними на прямую. Предприниматели это проглотили, посчитав, что они имеют право диктовать условия, как изготовитель. Но возмущений было много, так как это заставляло увеличить вложение, что сужало оборот средств, в целом. А для некоторых, это было очень важно.
Так практически все партнеры, которые были вынуждены идти на поводу дополнительных условий, остались с «мертвыми горами не реализованных товаров».
Они были вынуждены сделать встречное предложение заводу. В которых, для сохранения партнерских отношений, они берут паузу до реализации всех запасов именно их продукции.
Каскад ошибок:
Что в свою очередь привело к тому, что мощности завода, очень быстро переполнили собственные площади под запасы. И производство практически встало. Завод продолжал работать в холостую, пока не пошла череда сокращений.
Прямые убытки:
Что бы сохранить хотя бы темп по производству 7-9 тысяч единиц продукции в год им пришлось открыть дополнительный склад продукции в другом городе, который ближе находился к крупным партнерам. Это стратегически верное решение в условиях подобного хаоса. Затраты на организацию дополнительного склада, так же затраты на транспортировку к новому месту хранения. Дополнительный найм сотрудников, для этого склада.
Они проработали в минус первый год, затем следующие примерно два или три года в без убыток. Оно того стоило? И это при обороте 750 миллионов в год. Прилагаю график с показателями, не сложно будет догадаться, где у них был пик, и до какого времени были последствия их неучтивости.
Важность баланса спроса и предложения, а также понимание теории «узких мест».
Отсутствие аналитического отдела, живущего не одним днем, — это приговор. Архитектор всегда ищет баланс и устраняет корневые дефекты, а не гонится за чужими цифрами.
А вы проводили аудит своих «узких мест»? Уверены, что ваши показатели роста не маскируют скрытые прямые убытки или перекладывание рисков на партнеров?
Поделитесь в комментариях примерами из вашей практики, когда количественный рост убивал качественную модель бизнеса.