Нейросети, тренды и команды новой экономики. Рассказывает Михаил Федоренко — предприниматель, основатель бизнес школы «Академия» и советник руководителя ФАС России

Статью стоит прочитать каждому, кто хочет не просто следить за разговорами о будущем, а понять, какие тренды уже сейчас влияют на экономику, рынок труда и поведение потребителей, что это значит для бизнеса в 2026 году и на какие команды действительно стоит рассчитывать в новой экономике.

Что будет в статье:

2026 год станет проверкой на прочность: рынок покажет, какие бизнесы смогут удержаться и расти, а какие — не справятся с новыми реалиями.

В таких условиях сильнее окажутся те, кто строит союзы, развивает сильные связи и работает через сообщества. Когда в окружении есть предприниматели и сильные руководители, то знакомство между ними может перерасти в обмен практическим опытом.

Польза таких объединений в возможности перенимать рабочие решения, видеть сильные практики других компаний и усиливать собственную систему управления.

Например, один собственник может пригласить другого к себе на предприятие, чтобы показать, как у него выстроены процессы, управление и производство. Такой формат дает возможность увидеть чужой опыт изнутри и понять, какие решения можно адаптировать для своего бизнеса.

Сейчас произошел цивилизационный переход: если раньше изменения в технологиях растягивались на десятилетия и даже столетия, то теперь за жизнь одного поколения мир меняется несколько раз — например, если раньше даже кнопочный телефон был редкостью, то сейчас люди могут каждый год покупать новую модель смартфона.

При этом новый смартфон больше не воспринимается как событие, а многие решения в технике, дизайне или автопроме вместо чего-то нового часто повторяют то, что уже было.

Для бизнеса это время перспектив: на фоне общего однообразия и дефицита по-настоящему сильных идей можно выстрелить с новым продуктом, сервисом или решением, которое люди сразу замечают.

Начало XX века стало десятилетием, которое во многом определило весь век: тогда произошел мощный технологический скачок, появились конвейерное производство, самолеты и другие прорывы.

Сейчас происходит такой же скачок, только в цифровых технологиях: искусственный интеллект (ИИ) в ближайшие годы разделит рынок труда на два слоя:

↑ Именно в эту новую реальность выйдут сегодняшние школьники, и главный вопрос в том, способна ли система образования подготовить их к такому вызову в будущем.

В 2025 году наша компания заняла первое место на AIM Congress в Абу-Даби — одном из крупнейших инвестиционных форумов мира, через который в прошлом году в экономику привлекли около 1 трлн долларов.

Именно там проходит и Чемпионат мира по искусственному интеллекту, где мы победили с проектом «Как с помощью искусственного интеллекта анализировать любую систему управления».

Наш ИИ умеет:

Ниже рассмотрим статистику, которая показывает, что сейчас происходит в мире: от искусственного интеллекта до новых потребительских привычек и моделей поведения ↓

Рассмотрим статистику ↓

На рынке труда уже видны изменения: средний класс начинает быстро расслаиваться.

В первую очередь это касается тех, кто зарабатывает умственным трудом:

Напомним, сейчас рынок делит их на две группы: тех, кто умеет работать с искусственным интеллектом и новыми технологиями, и тех, кто не умеет.

Те, кто освоил эти инструменты, начинают стоить дороже. Работодатели готовы платить им больше, потому что сильный специалист окупает себя результатом. Для бизнеса здесь важна не стоимость человека сама по себе, а тот финансовый эффект, который он дает.

Во всех наших проектах на 2026 год в стратегии есть обязательный пункт — аудит каждого рабочего места с точки зрения внедрения искусственного интеллекта.

Здесь важно смотреть на связку лидера и команды:

Сегодня ошибки обходятся слишком дорого, поэтому требования к командам выросли.

Чек-лист сильной команды выглядит так:

Каждый на своем месте. У сотрудника есть четкое понимание своей функциональной зоны, регламентов работы, есть система оценок результата.

Есть регламенты, стандарты. Они разработаны по всем ключевым процессам, удобны в использовании, дают результат, описана процессная модель, создана система улучшений

Есть система обучения, тренировок. Система выстроена по всем сферам развития сотрудников.

Есть этика и правила команды, кодекс. Носят не формальный характер и являются системой повседневной жизни человека.

Есть стиль, дух, идея вдохновения, скорость. Разработана миссия, она понятна и принята сотрудниками на уровне своей личной.

Рассмотрим 8 типов команд — так станет понятно, какая команда сложилась у вас.

В такой группе у людей есть должности, но общей ответственности нет: один тянет работу на себе, остальные числятся при деле, но за конечный результат не отвечают Внешне все может выглядеть солидно, но по факту команда работает по принципу «могу плитку класть, могу не класть»: дисциплина слабая, вклад неравномерный.

Это команды, где, чтобы выжить, приходится нарушать правила, а доверие строится на страхе и принуждении.

Есть люди, которые постоянно недовольны: начальник не такой, давно пора было что-то менять, вокруг одни проблемы. Они хорошо видят, где в компании сбои и слабые места, но сами не готовы включаться в работу. Их позиция простая: я покажу, где плохо, а исправлять пусть будет кто-то другой. Такой подход и есть крепостное сознание — когда человек не берет ответственность на себя и ждет, что изменения придут сверху.

В команде это быстро создает конфликтную среду. Основной формат участия в компании у таких людей — критика без действий.

Как проверить такую команду

Нужно предложить написать, что можно улучшить в бизнесе. Из большой команды могут многие откликнуться: в компании на 1,5 тысячи человек идеи могут прислать около 300 сотрудников. Но на следующем этапе, когда тем же людям предлагают не просто высказать мнение, а лично взяться за изменения, остается уже небольшая группа. Например, из 300 человек готовы работать дальше только 30.

↑ Именно с такими людьми и имеет смысл работать над изменениями внутри организации, выделять им ресурсы и сопровождение руководства. Потому что реальную ценность для компании создают не те, кто громче всех указывает на проблемы, ждут, что за них решат, организуют и сделают, а те, кто готов доводить решение до результата.

Кланы бывают позитивные и негативные. В негативном клане на первом месте стоит не профессионализм, а доверие: свой — чужой. На ключевые позиции ставят своих людей.

Но бывают и позитивные кланы. Это команды, где вместе работают целые семьи, и таких людей в могут быть сотни. Но правило у них одно для всех: профессионализм важнее родственных связей.

Если человек работает в такой семейной компании, спрос с него выше. Не ниже и не мягче, а в разы жестче. Потому что он должен быть эталоном для остальных и показывать пример.

Это команды, где руководитель специально сталкивает людей между собой. Одного подбадривает, другому обещает поддержку, третьего настраивает против коллег. Снаружи это может выглядеть как мотивация, но по сути это манипуляция.

В такой системе между людьми нет нормального взаимодействия. Вместо общей работы начинаются конкуренция, недоверие, конфликты и борьба за внимание руководителя. Он держит каждого на своей ниточке и наблюдает, кто окажется сильнее. Это модель «разделяй и властвуй», где внутри команды создают управляемый бардак, чтобы проще контролировать людей.

Это команды с трехсторонними связями, где люди работают не друг против друга, а вместе. Здесь задача лидера — не сталкивать, а объединять. Он помогает команде собраться вокруг общей цели, удерживать фокус и двигаться в одном направлении.

Именно на таком принципе строятся сильные команды. Невозможно побеждать, если каждый тянет в свою сторону. Результат появляется только тогда, когда есть консолидация, общая дисциплина и понимание, ради чего все работают вместе.

Роль лидера в такой модели — не только в мотивации. Он дает людям целостную картину: как устроена ситуация, куда идет команда, почему выбран именно этот путь и что в нем главное. Когда у людей появляется такая ясность, включается и осознанная мотивация. Именно за такими лидерами обычно и идут.

Седьмой тип команд вырос из шестого, но с одним важным отличием. Джобс взял модель сильной объединенной команды и добавил в нее сверхидею. Главная цель — не конкурировать, а создавать новый мир.

Именно такую идею, по сути, и дал Apple. Компания продавала не просто устройства, а ощущение, что она меняет саму историю. Мир до Apple и мир после Apple. Не борьба с конкурентами, а работа над большой задачей, которая открывает будущее и делает жизнь другой.

В этом и сила седьмого типа команд. Людей объединяет не только общая цель и не только лидер, который дает картину мира. Их объединяет еще и большая идея, ради которой хочется работать. И не так важно, в какой сфере работает бизнес — в производстве, услугах или торговле. Важно другое: делать то, чем можно гордиться, что воспринимается как вклад во что-то большее.

Причем масштаб бизнеса здесь не главный фактор. Даже небольшой проект может строиться вокруг сильной идеи и давать людям чувство, что они делают что-то значимое и полезное.

Интервью: как Стив Джобс объяснял силу команды через банку с камнями

На одном интервью Стив Джобс объяснял командную работу через метафору. В детстве сосед показал ему банку, в которую положили обычные грязные камни, добавили песок и воду, а потом оставили крутиться с помощью мотора. На следующий день камни стали гладкими и красивыми. Они изменились за счет постоянного трения друг о друга.

Так же, по его мнению, работает и сильная команда. Когда талантливые люди по-настоящему верят в общее дело, они спорят, притираются, шумят, отстаивают идеи, но именно в этом процессе улучшают и друг друга, и общий результат. В итоге рождается не личный успех одного человека, а сильный продукт, созданный командой.

↑ В таких командах по-особому строится и само общение. Часто человек исходит из позиции: со мной все нормально, меняться должен кто-то другой. Проблема не во мне, а в коллеге, значит, исправлять нужно его. Но сильное командное взаимодействие работает иначе.

Смысл не в том, чтобы постоянно указывать другому, что в нем не так. Смысл в том, чтобы каждый задавал вопросы себе:

Это не односторонняя критика, а взаимный процесс, в котором люди помогают друг другу расти и добиваться лучшего результата.

Этому нужно учить отдельно. Школа почти не готовит к такой модели взаимодействия, институты — тем более. В итоге многие выходят во взрослую жизнь без навыка работать в команде. Поэтому обучение здесь становится базой: без него сильную командную культуру построить сложно.

Команды будущего, которые возникают все чаще, говорят о следующем: базы седьмого типа команды уже недостаточно. Важно еще и то, какую именно историю мы создаем и какой след оставляем.

Важно понять, какой у вас тип, — тогда будет ясно, как мотивировать сотрудников на достижение целей бизнеса.

Команда держится не только на дисциплине, а на смысле. По этой логике, одного приказа недостаточно — людям важно понимать, ради чего они объединяются и какое будущее создают.

Сильная команда — это команда с большой, созидательной целью, а не просто группа исполнителей. Если смысл есть, люди собираются и держатся вместе. Если смысла нет, в такую команду людей не загонишь.

Редактор текста: Оксана Крупина

Еще больше интересной и полезной информации найдете в нашем Телеграм-канале.

Кстати, мы приготовили для вас несколько крутых подарков, забрать их абсолютно бесплатно можно здесь.