Стартап-студия‌ ‌Admitad‌ ‌Projects:‌ ‌как‌ ‌это‌ ‌работает.‌ ‌Часть‌ ‌3 (финальная). Правила игры

Цикл материалов о процессах и людях, которые строят стартапы «на потоке». Полезные инсайты для основателей стартапов, предпринимателей и продактов.

Меня зовут Максим, основатель Admitad Projects (далее ADP) — одной из первых корпоративных стартап-студий в СНГ. Продолжаю рассказывать о внутренней кухне ADP (предыдущие материалы: № 1 — о СЕО проектов, № 2 — о‌ ‌финансовой мотивации фаундеров и команды проекта). Сегодня заключительная часть — о зоне ответственности СЕО и компании, а также о правилах игры для обеих сторон.

ADP и СЕО проекта — партнеры, и оба выполняют свою часть обязательств в пределах своих фронтов. Для того чтобы все работало как часы, мы делим сферы полномочий.

ADP — тыловое обеспечение. Студия выделяет финансирование, предоставляет объективные данные о рынке, помогает формулировать долгосрочное видение проекта, представляет бэк-офис со всеми необходимыми спецами, сервисы для R&D и ускорения роста, обеспечивает сохранение чистоты перед государством и инвесторами.

Борд проекта — штаб. В него входят представители студии и проекта. Получается управленческая сборная. Борд составляет годовые и квартальные планы, утверждает расходы бюджета, распределяет его между наработкой экспертизы в проекте, заказом услуги внутри студии или ее покупкой «снаружи». Также борд принимает решения о запуске или закрытии продуктов и вертикалей внутри проекта, а также оценивает общую успешность проекта.

СЕО проекта — фронт. Реализует план в пределах бюджета, в процессе составляет экспертное мнение о проекте и рынке изнутри ситуации. Занимается системным R&D (улучшением продуктов и проверкой идей). При этом максимально использует централизованную экспертизу, не изобретает велосипед, расходуя время и ресурсы.

Если кратко, то:

• ADP и СЕО проекта выражают мнение по проекту.
• Борд проекта выносит вердикт.
• СЕО реализует проект, а ADP помогает в этом экспертизой и ресурсами.

В результате всего этого стартап в студии проходит через три этапа.

Управление стартапом при использовании этой схемы требует от руководителя разных умений на разных этапах — критерии оценки успешности проекта меняются в процессе его развития. Само же движение по этапам отслеживается на трекшн-карте (наш внутренний инструмент, с последовательностью шагов, которые мы считаем оптимальными для проверки бизнеса и перехода к его масштабированию. Принцип заложен простой и из Лин-стартапа: контакт с аудиторией - первая продажа - повторные продажи - масштабирование, но разбито на 50+ шагов).

Каждый проект должен заниматься R&D — иметь бэклог, постоянно обновлять его и проверять идеи. Это нужно, чтобы спустя N лет проект не оказался неактуальным для рынка.

Самостоятельное R&D ограничено рынком, в котором у команды проекта есть экспертиза. Новый рынок — это территория неизвестности, где очень легко потерять деньги. Поэтому выходить туда нужно по правилам Инкубатора ADP и при его участии (см.таблицу, создана на базе старой-доброй Матрицы Ансоффа).

Сам же этап I начинается когда продакт/сео (руководитель проекта на этой стадии) выбрал идею, над которой будет работать, и получил дедлайн и бюджет.

Этап заканчивается, когда продакт нашел подтверждение, что такой продукт удовлетворяет существующий запрос рынка. Или когда подошел дедлайн и кончился бюджет (тогда возвращаемся в начало). Если все ок, то после этого проект получает seed (инвест-раунд на несколько сот-тысяч долларов), а продакт становится СЕО и переходит ко второму этапу.

Проект получает бюджет на построение технических решений и найм команды, а СЕО получает долю, и начинается вестинг. Стартап растет под контролем и управлением ежеквартального борда.

Этап заканчивается, когда выручка проекта позволяет окупать его расходы. Это не значит, что проект обязан выходить на безубыточность и не может реинвестировать выручку в рост. Это значит, что проект считается убыточным до тех пор, пока он не может существовать без вливания денег от ADP.

После этого финансирование от студии направляется не на ликвидацию дефицита бюджета, а на рост.

Проект сам себя обеспечивает и продолжает расти, ADP ускоряет процесс деньгами и сервисами. По решению борда могут выплачиваться дивиденды. И если у СЕО по каким-либо причинам возникло желание сделать кэшаут — это самое подходящее время.

Кроме самой работы над проектом, разумеется? Выполнять определенные требования, основанные на методологии развития проектов в студии.

Раз в неделю. Посещать трекинг с куратором стрима (подробнее о стримах — в первой статье) и заполнять необходимые данные в TMkit (внутренний софт ADP для ведения и отслеживания прогресса проектов, занимает 10-20 мин).

Раз в месяц. Заполнять необходимые финансовые и продуктовые показатели/метрики (большую часть мы делаем сами, но если финансовый директор попросит дополнить — значит так надо).

Всегда. Не пропускать назначенные встречи. Мы не контролируем посещение офиса и нахождение на рабочем месте, ведь главное — результат, но если запланирована встреча или созвон — строго и пунктуально.

Внутреннее требование методологии — ведение артефактов (некий набор данных подтверждающих сказанное). Артефакт подтверждает, что:

• задача — выполнена;
• гипотеза — проверена;
• цель — достигнута.

Например, основатель говорит, что сделал 10 продаж. Артефакт в данном случае — 10 поступлений на счет ADP.

Или говорит, что сделал 100 звонков. Артефакт — 100 записанных звонков в CRM, которые мы можем открыть. Аналогично по всем действиям. Все эти данные должны считываться: либо в аудиозаписях, либо в переписке, либо в цифрах в нужных местах.

Для чего это нужно?

Мы хотим опираться на факты при принятии решений, а не на эмоции. Артефакты помогают при анализе проекта. «Вбивать» их — несложно(обычно трудозатраты на это около 15 мин в неделю), но от этого зависит эффективность всей методологии и системы развития проектов.

Поскольку это критически важно, то у нас действует футбольное правило с карточками. 2 желтые карточки в квартал за явные нарушения (например, пропустили трекинг, на который согласились прийти) — это повод на борде обсудить, почему СЕО проекта саботирует развитие своего бизнеса и сможем ли мы доверять ему и совместно работать дальше.

Мы соблюдаем общий принцип и в данных, и при общении — не врать и не бояться брать на себя ответственность.

У CEO никогда не будет проблем, если он что-то не смог сделать или что-то не получилось. Но если руководитель дает ложную информацию, недоговаривает по существу, то нам неважно, насколько хорошо идут дела. Без доверия нет бизнеса.

На сегодня все. Вопросы традиционно можно задавать в комментариях.

Мы готовим большое обновление студии (уже версия 4.0 будет с момента запуска), ориентировочно с октября месяца собираемся начать новый набор проектов и фаундеров, следите за обновлениями.