Триумвират B2B-успеха: почему пресейлзы, сейлзы и маркетологи должны работать вместе

Автор : Гамид Костоев cпециально для t.me/hlebvoda

В B2C-продажах маркетинг – «всему голова».

Но, если прийти с таким видением в B2B, то вы можете потерпеть поражение – говорят эксперты B2B маркетинга с опытом. Поскольку это совершенно иная система координат.

В чем радикальные отличия B2B-маркетинга от «классики» B2C, каковы главные риски B2B, что делать там маркетологу, чтобы выжить – и почему ему жизненно необходимо «дружить» с коллегами - нашему подкасту рассказал Гамид Костоев, специалист с почти 30-летним опытом, увлеченный практик маркетинга, который занимал руководящие позиции в IBS, Microsoft, Avaya, SAP, Luxoft, Accenture.

Начинать с этого вопроса кажется смешным, но – обсуждать можно лишь то, что нормально определено – и с этим определением согласны все игроки.

Маркетинг – это исторически ремесло с одним из самых неясных определений. Так случилось. В условно «академических» кругах все еще «ломают копья» по поводу определений. Звучат разнообразные «достижения гармонии между бизнесом и обществом» и т.п.

С моей, практической точки зрения – все просто: маркетинг – это генерация реального спроса, отложенного поначалу и активного впоследствии. Это обеспечение успешного прохождения всех концентрических кругов Котлера - от круга первого рассмотрения до круга финального выбора - где в сознании потребителя остается уже не более 2-3 опций - и тогда задачу финально решает сейлз.

То есть маркетер, грамотно используя самые разные свои инструменты, сначала должен сделать так, чтобы потребитель включил продукт компании как минимум в первый круг рассмотрения. И затем - “провести” потребителя до круга финального выбора - результативно влияя на выбор потребителя на каждой развилке его “пути”.

У меня есть любимый кейс в компании Avayya, который я, образно говоря, “храню у сердца”.

В этой замечательной компании ежегодно проходило собрание дилеров, самых крутых реселлеров. Через два года после моего прихода на таком собрании высказался очень уважаемый, большой реселлер. И говорит: “что-то меняется, нас начали звать в тендеры”.

Avaya – успешная, но тогда - сравнительно небольшая компания, в регионах мы ожесточенно боролись с гораздо более крупными брендами - в разы превосходящими нас и бюджетом, и выручкой, и численностью.

“Мы региональные тендеры отслеживаем, конечно, “влезаем” в них активно сами, когда выигрываем, когда проигрываем” - продолжает реселлер. “Но нас никогда не звали в тендеры. А тут вдруг начали звать”.

В этот момент гендиректор красноречиво на меня посмотрел. Мы смогли сделать так, чтобы нас выбрали, и провести наш продукт через все круги выбора. Это была заслуга маркетинга.

Именно в этом, сугубо практическом аспекте, мы и будем рассматривать маркетинг, его роль в бизнесе B2B-компании.

Следующая вещь, которую очень важно понимать, заходя в B2B-маркетинг, – он отличается от B2C. Я, на основе своего длительного опыта, берусь утверждать: не просто отличается - а радикально отличается.

И на эту тему до сих пор спорят. Часто из зала встает человек и говорит нечто вроде: да ну, ерунда – и там, и там – люди. И там, и там – люди принимают решения. И там, и там – бренды – и они работают – и так далее.

Окей, давайте с самого начала.

Как мы уже говорили выше, задача маркетинга – результативно повлиять на выбор потенциального клиента.

Кто делает выбор? Условно – «решающий центр».

Что такое «решающий центр»?

На B2C это – упрощая, «голова клиента». Если точнее – «голова и сердце». Как когда-то замечательно сказал мой друг, один из лучших российских рекламистов, мы можем попадать в клиента через голову или через сердце».

То есть, если еще точнее – левое и правое полушарие человеческого мозга - их роль всем известна.

В результате мы имеем спектр товаров – и спектр решений: скорее рациональное левополушарное, скорее эмоциональное правополушарное, смешанное – где мощно работают оба полушария (например, при покупке автомобиля и т.п.)

Образно говоря, на B2C рынке – «бренд (почти) равно продажа». Конечно, не стоит обобщать столь буквально по всему спектру – но для части B2C, именуемой FMCG – это совершенно так.

Ну, вот приходите вы усталый после работы в супермаркет, берете пиво, вам нужна к нему закуска. Из четырех брендов маринованных огурцов на полке вы знаете два. Из этих двух - один вас заставил улыбнуться давеча в своей рекламе, и ваша рука мгновенно цапает его с полки. Вы решаете импульсно, практически не размышляя. И даже для условно «гибридного» сценария – где в равной степени анализируются рациональные параметры – и чувствуются эмоции – правое полушарие часто перевешивает. Я видел, как на эмоциях покупали даже автомобили – хотя, казалось бы, сколько там рационального анализа…

А что такое «решающий центр» на B2B?

Прежде всего - здесь почти «нет человека» - то есть полноценной работы его головы, полушарий его мозга. Это парадокс – потому что – как же так? Вот же тот самый человек сидит, и мозг на месте. Да, человек есть. Но – он мыслит и решает по-другому, потому что у него – иные мотивации – и он (в корпорации, например) не столько «человек», сколько функция. В хорошем смысле слова это не умаление. Это просто другой мир.

Решения в корпорации принимает не человек – а комитет (конечно, если мы говорим о сколько-то сложном продукте с добавленной стоимостью и рисками; но деньги – именно в таких продажах; если мы говорим о сугубо делегированном решении типа «офис-менеджер покупает скрепки или воду» - то комитет превращается в одного человека, конечно. Это, как у математиков говорят, «вырожденная кривая» - в смысле самый упрощенный сценарий. То же и в случае совершенно формальных электронных закупок, например).

Далее, решения на B2B – почти всегда рациональны. За 25+ лет я лишь один раз видел, чтобы человек хлопнул рукой по столу и сказал: давайте брать, это реально круто!

И этого человека звали Олег Тиньков – который, как известно, «такой один». А вот рядом с ним сидели его очень суровые и дотошные технари и менеджеры клиентского сервиса (речь шла о построении колл-центра), которые потом нас полностью «выпотрошили» по всем деталям – и это был вполне рациональный разговор.

Мы привыкли считать, что если на нормальном закупочном комитете по сложному продукту кто-то начнет кричать: давайте брать! это круто! – то в лучшем случае он поедет в срочный отпуск, а в худшем – может быть, и в больницу.

Конечно, сейчас, во времена прихода к рулю молодых менеджеров, выросших в совершенно иных условиях, в дивном цифровом мире, где абсолютно все делается в 2 клика – ситуация с эмоциональными решениями может потихоньку меняться. Но, я думаю, пока не радикально – и лишь до первых корпоративных уроков.

А почему – так? Тому есть довольно фундаментальные, с моей точки зрения, причины.

Прежде всего это – мотивация. Она на B2B – иная, нежели у частного покупателя.

И самая, на мой взгляд, трагическая ошибка пытающегося продать в организацию – это попытка апеллировать к НЕ ТОЙ мотивации.

Главная мотивация лица, принимающего решения на B2B – избегание рисков.

То есть сначала – избежать рисков для себя. В этом нет никакого цинизма и негатива, просто так все устроено. Любой топ-менеджер – это чья-то «мишень». Ничего личного, брат! Просто место одно – а я тоже на него хочу.

Поэтому эти люди, претендующие на его место, будут ждать, когда он ошибется.

Он это понимает. И будет очень и очень осторожен. Пока вы страстно рассказываете про ваш совершенно фантастический продукт, который прорыв, который не с чем сравнивать вообще – в его голове проносится вихрь совсем других вопросов: как мы будем это внедрять? Совместим ли этот продукт с нашим текущим корпоративным стандартом? Кто и как будет его поддерживать? Где я найду специалистов под этот продукт? Что будет, если что-то случится с вашей – сравнительно небольшой – компанией? И так далее. Затем – избежать рисков для своей команды, это понятно. Затем – реально расширить «вес» и полномочия в организации – себе и команде. Затем – нормально, в рамках KPI (я не сказал – лучше всех и гениально!) сделать свое дело. При этом помним, что «снизить затраты», например – и «уложиться в бюджет» - это разные постановки задачи. Бюджет – можно и увеличить попробовать. А вы все бьете и бьете на экономию затрат 😊 – или другую «эффективность». Есть ли у него KPI по «увеличению эффективности» или, скажем, «внедрению инноваций». Второе – бывает, тогда вам повезло. Но все, что выше – гораздо, жизненно важнее.

Эта вот проблема – то, благодаря чему часто умирают стартапы, чей фокус – делать продукт для B2B и продавать его в организации. Там риск велик, поскольку имеет место следующий парадокс: все великое в мире технологий сделано великими инженерами, так?

И вот мы видим типичную картину: талантливому инженеру пришла в голову гениальная идея, он построил гениальный продукт – и «влюбился в него», искренне считает его восхитительным. Он говорит только о продукте, о том, насколько он прорывной и как он перевернет мир.

Он даже не задумывается о том, что у корпоративного клиента - другая мотивация. Ему почти не нужны незапланированные и не поставленные в план и KPI улучшения – а что нужно – смотри выше 😊.

Тем не менее, это совсем не значит, что бренд на B2B не важен и его не надо строить! Еще как надо. Просто он по-другому работает – и он, бренд, не «равен продаже».

Воспользуюсь своей метафорой, придуманной очень давно.

На B2B бренд – это «пропуск». Или, скорее, «допуск».

Представьте себе средневековый город. Завтра назначен рыцарский турнир. Лучшие бойцы королевства будут биться насмерть за мешок золота или дочку короля. Победит самый искусный воин, самый умелый, самый коварный и выносливый. Все решится в бою.

Но – есть условие: на турнир допускаются только герцоги или бароны, аристократы. Поэтому если у вас на щите есть родовой герб – вы допущены к бою. Но – все решится в бою.

То есть получается двух-ходовка: на B2B маркетер должен создать сильный бренд как пропуск на «рыночный бой» - но не надеяться, что бренд решит всю задачу. Надо много чего еще делать специфического – поддерживать продажи, работать с продуктом, с образованием, сообществами, пилотами, клиентской лояльностью, лидами и многое другое – чтобы победить в том самом бою.

Задача формирования и продвижения бренда здесь – чтобы сейлз начинал разговор с клиентом «не с нуля». К моменту начала разговора с сейлзом – в голове клиента должна уже быть закинута первичная информация о продукте, компании («из чьих рук вы получите продукт» - на B2B не менее важно, чем сам продукт!), сервисе…

Причем – часто надо не показать логотип – а рассказать некоторую историю. Простых деклараций типа «я лучший» здесь будет недостаточно. На B2B декларации принято немедленно доказывать – выстроенными техническими, бизнесовыми, финансовыми аргументами и (важнее всего) свидетельствами других клиентов.

Ну, а теперь – если спуститься на землю – представьте себе, что в знаковую B2B компанию пришел маркетер – «звезда» с B2C – и привычно и профессионально начал «строить бренд». Строительство «съело» львиную долю бюджета, бренд построен – но продажи не идут… потому что не осталось денег на специфические инструменты B2B.

Печаль. А я ведь видел такие случаи.

Еще одна особенность B2B – решения принимаются коллективно, комитетом. В этой группе есть разные люди с разными мотивами, каждого из них нужно убедить. У CEO свои мотивы, у технических специалистов другие, у HR-ов – третьи. Если вы забудете хотя бы про одного из них, вас не выберут. Неучтенный топ, образно говоря, может «воткнуть палку в колесу». Или «кинжал в спину», выбирайте, какая метафора больше нравится.

То есть, у маркетера B2B – очень часто множественные аудитории у клиента – и работать необходимо со всеми. А это – разный контент, разный messaging и несколько кампаний (и бюджетов) – вместо одной.

Если открыть нашу маркетинговую «Библию» - то есть основную книгу Котлера (“Marketing management”) – то мы увидим его бессмертный и классический marketing mix:

- Price, Place, Product, Promotion – они же «четыре пи».

И – да, поскольку маркетинг вообще родом с потребительского рынка – то там все выполняется: маркетер – которого часто даже маркетером не называют, а именуют бренд-менеджером – здесь царь и Бог – поскольку все эти четыре «рычага» - полностью в его руках. Да, он определяет весь продукт, каким будет канал, какой будет цена – и каким будет продвижение. Если это – четыре рычага машины – то он ведет ее вполне уверенно.

А что в руках маркетера, ведущего ту же маркетинговую машину на рынке B2B?

Вместо четырех рычагов – полтора.

Почему?

Потому что:

- продукт де-факто управляется не маркетером – бывают чудеса, конечно – но с некоторой сложности продукта (а мы о сложных продуктах говорим. см. выше) – в природе нет такого человека, чтобы смог полноценно быть и специалистом по продукту, и профессиональным маркетером. Слишком много для одного.

- ценообразованием заняты сейлзы, минус два P из четырех.

- каналы сбыта – половинка P, потому что сами каналы – например, реселлеров, сервисных партнеров и ключевых дистрибуторов - выбирают сейлзы.

А ты, маркетер, будешь их поддерживать, делать совместный маркетинг. Это тоже очень важная задача, но – будешь работать с теми, кого выбрали сейлз – на них ответственность за деньги.

- принадлежит же тебе, маркетер, только промоушн.

Таким образом, сталкиваемся с фундаментальной внутренней проблемой маркетера на B2B: бро, у тебя другая роль. Это не хорошо и не плохо – это просто так. Это не значит, что ты чей-то «слуга» и занимаешься только сервисной работой. Нет. У тебя хватает областей, где ты лидер – и отвечаешь головой (скажем – бренд, как мы говорили, рекрутинговый маркетинг и бренд работодателя, внутренний маркетинг и т.п.). Просто ты должен адекватно понимать свою роль.

Первое правило, как ни странно, будет относиться не к маркетологу, о котором мы говорим - а к гендиректору или директору по продажам.

Если вы наняли маркетолога, не бросайте его сразу после зачисления.

Это типовая проблема. Многие считают, что если маркетолог профессионал, то он практически «волшебник». Если он топовый, понятно изъясняется, понимает в бизнесе, то - можно предоставить его самому себе. Он обязательно достанет волшебную маркетинговую палочку и сделает волшебный маркетинг – ну, а там и продажи.

Но мы только что увидели – что продажи делает команда, триумвират сейлз – пре-сейлз – маркетер.

И то, что изначально сейлзам – ну совсем не до маркетера. Нет, они сначала очень обрадуются, но – как только выяснится, что никто не обещает «чудес» - и что работать надо вместе – и (о, ужас) – делать теперь немного больше – вполне могу повернутсья к своим проблемам. Ведь селзы – это деньги, это благополучие организации, с ними надо считаться.

Поэтому гендиректор или директор по продажам первое время должен зорко и проницательно следить за ситуацией.

Что там новый маркетер? Понимает диспозицию? Правильно себя ведет? Стремится к налаживанию отношений с сейлз-пре-сейлз? На деле? «Бежит свой extra mile», как говорят в корпорациях (то есть проявляет усилия в зоне неопределенности отношений)?

А что сейлзы? Сотрудничают? Не чмырят новичка, не игнорируют? Не вымещают на нем обиды на руководство и т.п.

И только через полгода примерно, если все идет правильно, если сейлзы раздумчиво говорят – нет, все маркетеры вообще-то профаны – но этот вот вроде ничего 😊 – вот что нам сделал, смотри – и маркетер тоже воодушевлен – тогда можно ситуацию отпустить.

Иначе мы рискуем поменять маркетера месяцев через 6-9 по опыту.

Здесь имеет место еще один деликатный «момент истины», о котором почти не говорят: каков уровень маркетинговой культуры в организации.

Например, ждут ли от маркетера чуда. Слушают ли объяснения – почему вот именно этого чуда не будет и т.п. Уважают ли чужую экспертизу в незнакомом домене. Удается ли хоть немного «образовать» профи, которые росли от прямых продаж – и реально мастера своего дела – но просто никогда внутрь маркетинга не ныряли и т.п.

Например, задается вопрос – вот ты просишь денег на пиар-компанию. Объясни с цифрами, сколько она сгенерит продаж.

Момент истины. Маркетер объясняет, что

- sales cycle у нас – месяцев 9-10. За это время по клиенту работают 6-7 коммуникационных инструментов – и вычленить и оцифровать эффект ОДНОГО из них – не представляется возможным. Можно и нужно глубоко исследовать клиента, его каналы информации, его decision making – но вот прямо сейчас вот эту прямо кампанию в деньгах оценить сложно. (Да, мы все помним про лиды и social selling – но примите во внимание sales cycle!)

Что он в этот раз услышит в ответ? Второе правило: сейлзы, пресейлзы и маркетологи должны работать в эффективной связке, в команде. Звучит избито – но на B2B это не благое пожелание – это условие выживания.

Для начала – надо понимать общую диспозицию.

Маркетер в компании B2B часто появляется, когда компания уже состоялась в прямых продажах – и диверсифицирует свой бизнес – например, идет в средний сегмент из высшего – и теперь через партнерскую сеть. Вот тут – и генерация спроса, и продвижение, и продажа уже происходят опосредовано – и надо бы партнеров поддержать с воздуха «маркетинговым огнем», да? Знакомая картина?

Далее, ты должен учитывать простой, но часто убийственный факт:

1. Ты ничего не сделаешь без сейлз и пре-сейлз (специалистов по продукту, работающих с продавцами) – ну хотя бы потому, что тебе нужны кейсы, клиентская аналитика, ревью и контент по продуктам и множество еще вещей – которых ты не можешь сам – а получишь от коллег2. И ты всегда будешь у них третьим приоритетом – на первом месте клиент, на втором – продающий партнер. Это объективно.

Так что – вертись как хочешь 😊

Из этого вытекает еще одна неочевидная снаружи проблема:

– вам позарез надо построить рабочие отношения с сейлз и пре-сейлз

- но для этого вам сначала нужно доказать им свою ценность

- и у вас на это будет ограниченное время и ресурсы

Смотрите:

- вы неизбежно будете от них чего-то хотеть (ну, кейсы для начала, например)

- у них и без вас – стресса выше головы – квоты! (план по продажам)! Клиенты! И так далее. Да-да, это та самая ситуация «вытаскивания из зоны комфорта» - если вообще уместно говорить о комфорте сейлзов… Им – не до вас. Они – скептики (много таких тут бегало уже)

- вы должны сделать для них что-то полезное. Сразу, быстро – не большое, не великое, но – ощутимо полезное. Иначе ваш кредит доверия будет истрачен, профи пожмут плечами – ну, еще один тут побегал, начальство чудит, ладно – не первый и не последний – и вас станут тихо саботировать, это корпоративные люди умеют.

Например, один из самых сильных инструментов в B2B – кейсы. Их значение невозможно переоценить – это самый мощный инструмент маркетинга на B2B. В том числе и потому, что клиент, выбирая вас – часто рискует, он вкладывается в будущий результат, через полтора-два года и делает своего рода «прыжок веры». Он должен верить.

Поэтому его первый вопрос: покажи мне, где это уже работает. Причем – не в Европе – а в моей стране и в моей индустрии.

Сейлзам самим кейсы делать трудно, у них другие хлопоты – но маркетер никогда не сделает кейс без поддержки сейлз. В правильных компаниях никто не может даже позвонить клиенту без разрешения его эккаунт менеджера. Помню, в SAP было такое веселое правило (скорее, фольклорное – но показательное): кто посмеет без ведома аккаунт-менеджера позвонить его клиенту, автоматически берет на себя его план по продажам.

То есть – если ты не построил отношения с сейлзом, у тебя не будет адекватной коммуникации с клиентами, инсайдов и реальной аналитики (когда инфо от живых клиентов дополняет формальные аналитические исследования).

Ветка «маркетолог – пресейлз» - еще более рискованная, потому что пре-сейлз – это в общем случае глубокий специалист по продукту.

Заменить его собой ты не сможешь никогда, поскольку часто в природе не существует человека, который в совершенстве знал бы и маркетинг, и сложный технический продукт, да еще с бизнес-составляющей.

Таким образом, без сотрудничества пресейлза не будет ни одного продуктового ревью для сайта, не будет комментария в профильном медиа или блогосфере, не будет выступлений на конференциях и далее по списку. Тебе будет нечем стрелять, маркетер.

При этом – учтите сразу, что обе эти категории людей не стоит пытаться «учить жизни» - это неэффективно и опасно. Они, кто поднимался на прямых продажах, уже проявили свою, особую для этого сегмента доблесть. Они заработали что-то до вас.

Поэтому: в самые первые месяцы своего пребывания в B2B компании новый марктеер – помимо всех прочих хлопот с рынком, командой и т.п. – должен неусыпно думать над отношениями с сейлз – и какую именно «маленькую пользу» он им принесет.

Резюме:

- часы тикают – и один из принципов B2B – «то, что делаешь внутри – не менее важно, чем то, что делаешь снаружи». И это тоже большое отличие от B2C – где ты до поры совсем не так зависим от коллег.

Что почитать по теме:

Джеффри Мур. «Преодоление пропасти», «Внутри торнадо»