Кризис как новая норма: как перестроить продажи, чтобы не просто выжить, а вырасти

90-е, сырьевые шоки 2000-х, 2008, 2014, 2020, 2022, 2026 — кризис в среднем каждые пять лет. И каждый раз коммерческие команды встречают его одинаково: «такого мы не закладывали в план».

В 2026 году (а на самом деле, с лета 2025 года) мы снова в этой точке. Только в этот раз у РОПов, CCO, CEO нет права на «авось»: те, кто отработают кризисный цикл системно, через 1,5–2 года заберут долю у тех, кто будет ждать «возвращения нормальности». Хорошая новость: «здоровье» системы продаж в кризис измеряется конкретными метриками, а не ощущениями. Плохая — у большинства компаний эти метрики никто не снимает.

Меня зовут Вадим Фингеров. 7 лет на C-level позициях. Коммерческий директор в консалтинговой компании Formatta — работаем с клиентами из Forbes-100. Советник по развитию продаж в нескольких компаниях. Запустил и веду Клуб развития продаж в Ассоциации РУССОФТ — крупнейшем объединении российских ИТ-компаний.

Через мои руки за последние годы прошли десятки коммерческих функций — от стартапов до корпораций. И у всех болит одинаково: лиды стали хуже, цикл сделки растет, команда не выполняет план, а собственник не понимает, почему «вчера работало, а сегодня нет».

В этой статье — мой рабочий фреймворк антикризисной диагностики и перестройки коммерческой функции. Я называю его «Антихрупкие продажи» — по аналогии с антихрупкостью Талеба: система не просто переживает кризис, а становится сильнее от каждого следующего удара.

Природу кризиса, сбои финансового посредничества и рыночные петли обратной связи оставим макроэкономистам. Руководителю продаж нужны индикаторы, которые он снимает со своей воронки сегодня вечером. Я делю их на три группы.

Ранние сигналы:

Клиентские сигналы:

Общие сигналы:

Один–два пункта — еще не кризис. Картину нужно читать в комплексе и отличать турбулентность от кризиса: это разные режимы управления и разные решения.

Если наблюдаете похожую ситуацию у себя — напишите в комментариях или в личку в ТГ. Интересные кейсы разберем вместе

Многие до сих пор воспринимают кризис как разовое отклонение. Это новая операционная реальность, и причины структурные.

А что конкретно у нас? За 30 лет — 6 крупных кризисов: гиперинфляция и дефолт 90-х, сырьевые циклы 2000-х, 2008, 2014, 2020 и 2022. Кризис раз в пять лет — это не аномалия, это расписание.

Рационально мы понимаем неизбежность кризисов, но эмоционально активно отрицаем их. У этого четыре когнитивных корня:

К этому добавляется культурный слой: «авось пронесет» как механизм защиты и недоверие к долгосрочному планированию, унаследованное от советской директивной модели. Подготовка к кризису требует инвестиций, снижающих краткосрочную прибыль — и в борьбе за капитал компании почти всегда выбирают рост вместо устойчивости.

По статистике предыдущих кризисов — глобального 2008–2009, азиатского 1997–1998, российского 1998 — острая фаза длится от нескольких месяцев до полутора лет, восстановление занимает 2–4 года. Я закладываю окно текущего кризиса до двух лет. За это время нужно успеть три вещи.

Шаг 1. Пересобрать идеальный профиль клиента. Сфокусироваться на отраслях и инициативах, которые страдают меньше всего и кому продать можно проще всего. Старая карта клиентов в кризис перестает работать.

Шаг 2. Переупаковать ценностное предложение наших офферов. Перевести продукт на язык того, что повышает эффективность бизнеса клиента: снижает издержки, ускоряет окупаемость, закрывает критичные риски. Все, что звучит как «часы, фичи, проект», в кризис не покупается.

Шаг 3. Показать бизнес-эффект от нашей работы, продуктов, проектов. Вместо длинных кастдевов и планомерных релизов — быстрая демонстрация ценности конкретному клиенту здесь и сейчас.

Я согласен с П. Друкером: «Опасность не в турбулентности, а в действиях по логике вчерашнего дня».

В 2020 году я пришел Head of Sales в «Лайв Тайпинг» — студию нативной мобильной разработки, которая на тот момент уже более 10 лет работала на рынке, входила в топы рейтингов, делала качественные продукты, но при этом буксовала на одном месте с точки зрения объема бизнеса.

Внешне всё выглядело нормально: входящих заявок было много, среди них — крупные компании, в том числе из Эксперт-400. Но если посмотреть на цифры, картина была другой:

Это классическая ловушка зрелой компании: «у нас всё хорошо, мы делаем работу качественно» — а в это время рынок уходит к тем, кто продает не разработку, а бизнес-результат. В терминах этой статьи — организационная инерция и планирование от достигнутого в чистом виде.

1. Пересобрали идеальный профиль клиента. Описали целевые профили клиентов и жестко регламентировали квалификацию: с кем работаем, с кем — нет. Нецелевым лидам начали быстро и аргументированно отказывать или передавать в партнерку, чтобы не съедали ресурс команды.

2. Перевели весь язык продаж — от первого касания до КП, сметы и пингов — на бизнес-ценность клиента: рост конверсии, среднего чека, окупаемость, влияние конкретных фич на метрики бизнеса заказчика. Перестали продавать «мобильные приложения» — начали продавать «инструмент развития бизнеса».

3. Оцифровали и регламентировали систему. Внедрили CRM с описанными этапами воронки и критериями перехода, разделили процесс на воронки, ввели чек-лист квалификации лида, двухуровневую систему KPI (выручка + маржинальность) и структурированную адаптацию новичков. Параллельно переобучили команду под новый язык продаж.

Компания с большим легаси может эффективно расти, если перестраивает не отдельные блоки, а систему продаж целиком — и переходит с языка «что мы делаем» на язык «что клиент получает в деньгах».

Симптомы «у нас стабильно, но не растем» — это уже сигнал перестраиваться, не дожидаясь, пока кризис ударит по выручке снаружи.

Стратегия без операционного контура не работает. Вот что стоит проверить в первую очередь:

Успешные компании будущего — не те, кто не боится кризисов, а те, кто научился работать с этим страхом конструктивно и превратил подготовку к турбулентности в конкурентное преимущество. Система продаж должна быть спроектирована под турбулентность как норму, а не под идеальный сценарий роста. Тот, кто переждет — догонит рынок. Тот, кто перестроится — обгонит его.

Если зацепило, пишите вопросы и кейсы в комментарии и в личку в ТГ, отвечаю лично.