Как Starbucks потерял себя и пытается вернуться обратно

Долгие годы Starbucks считался эталоном сильного бренда и уникального клиентского опыта. Казалось, его позиция среди конкурентов незыблема. Но стремление стать технологичнее привело к совершенно обратному результату: сеть лишилась даже самых преданных постоянных посетителей.

Кейс Starbucks показывает, как цифровизация может дать неожиданный результат и лишить компанию ценностей, за которые ее полюбили миллионы людей по всему миру.

Десятилетиями Starbucks продавал не просто кофе. Сеть позиционировалась как «третье место» для посетителей: между домом и работой клиенты сети всегда могли найти здесь особую атмосферу, чтобы скрыться от суеты, встретиться с другом или коллегой, уединиться с ноутбуком или книгой.

Однако в 2024 году всё изменилось.

В сентябре 2024 года генеральный директор Лакшман Нарасимхан был уволен со своего поста после 17 месяцев работы. Причина в том, что Starbucks столкнулся с серьёзным спадом: продажи в США снизились на 6%, количество транзакций — на 10%.

Не лучше показатели были и на другом крупнейшем рынке компании — в Китае, где падение продаж составило 11%.

В целом ситуация оказалась настолько сложной, что компания предупредила инвесторов о слабой отчётности ещё до публикации официального документа, чтобы избежать резкого обвала акций.

Под руководством Нарасимхана компания взяла серьёзный курс на цифровизацию и оптимизацию внутренних процессов. Мобильные заказы, усложнённое меню с вариантами кастомизации своего напитка привели к настоящей неразберихе и росту времени ожидания для клиентов.

Ситуация дошла до того, что покупатели отменяли уже оплаченные заказы, потому что попросту не могли их дождаться.

От этого страдали и сотрудники сети. В погоне за ростом операционной эффективности и ускорением выдачи огромного количества заказов бариста всё чаще допускали ошибки. Сотрудники кофеен разрывались между обслуживанием гостей в зале, мобильными заказами, а также Drive-Thru — заказами из автомобилей.

Инфраструктура кофеен не была рассчитана на такой поток посетителей, и вся система стала постепенно рушиться. Клиентский опыт стал слишком сложным, а работа сотрудников почти невыполнимой, превратившись в конвейер по выдаче заказов.

Согласно опросам посетителей, проблема заключалась не только в ухудшении обслуживания и потере привычной атмосферы в кофейнях.

Цены в сети всегда были довольно высокими — но это компенсировалось «особенностью» места. Но за последнее десятилетие рынок наполнился доступными и дешёвыми кофейнями. А также появилось большое количество независимых мест, где кофе вкуснее, много авторских напитков и ощущается то самое community feel — чувство сообщества.

Starbucks оказался где-то посередине — больше недостаточно особенный, чтобы конкурировать с авторскими кофейнями, но в то же время слишком дорогой, чтобы соперничать с массовыми сетями.

Новый CEO Брайан Никкол, ранее возглавлявший Chipotle и Taco Bell, через 2 месяца изучения ситуации признал, что Starbucks необходимы радикальные изменения.

По мнению Никкола, основная проблема в том, что Starbucks потерял свою идентичность. Ведь первоначально кофейни задумывались как уютная городская сеть, куда люди приходили не только за напитком, но и за атмосферой. Компания продавала не просто кофе, она продавала эмоции и ощущение причастности.

Брайан Никкол предложил не просто программу повышения продаж. Его основная идея — возвращение к базовой философии бренда: снова сделать из сети «третье место» для посетителей, куда они приходят за эмоциями и особым опытом, а не просто за кофе.

Что он предложил:

История Starbucks — пример того, как компания может настолько увлечься цифровизацией и внутренней эффективностью, что начинает терять свою идентичность и конкурентное преимущество.

Сама по себе оптимизация внутренних процессов, введение новых KPI или внедрение приложений выглядят логичными и своевременными решениями, однако не они создают ценность для клиента. Компания постепенно потеряла свою суть и превратилась в перегруженный сервис, к чему привело большое количество мелких шагов.

Иногда лучший способ развивать компанию — не добавлять новое, а убрать лишнее.

Вопрос, вернутся ли в полном объёме посетители в Starbucks, пока остаётся открытым. Согласно новым данным, позитивная динамика уже есть: в отдельные недели презентаций сезонных напитков зафиксированы рекордные продажи, понемногу возвращаются постоянные клиенты и партнёры, сократилась текучесть сотрудников.

Брайан Никкол отмечает, что полное восстановление трафика и маржи займёт время. Новая стратегия балансирует между премиум-позиционированием, операционной эффективностью и восстановлением эмоциональной связи с брендом. Посмотрим, что будет с сетью дальше.

Каждый кризисный кейс по-своему уникален, и в бизнес-сообществе ЭВОЛЮТ вы можете участвовать в разборах реальных кейсов вместе с другими предпринимателями. Присоединяйтесь к ЭВОЛЮТ!

Автор текста: Александра Дружинина