Лабиринт вместо магазина: как внутренняя логика компании становится проблемой клиента

Практик клиентского опыта, строю CX-функцию в промышленном B2B. Разбор одного похода за покупкой, который многое говорит про устройство компаний.

В мифе о Тесее герой выбирается из лабиринта благодаря нити Ариадны. Простая подсказка, как пройти от входа до цели и обратно. Без неё даже герой блуждал бы между одинаковых стен. Эта история недавно ожила для меня в торговом зале.

Понадобились плавательные шорты, причём в тот же день: вечером бассейн, маркетплейсы с доставкой отпадали. По пути оказался Спортмастер, туда и зашёл. Впечатления от этой сети у меня давно противоречивые. Нужное в итоге покупаю, но путь всегда тернист: то код заказа не сканируется в камере хранения и приходится стоять общую очередь, то товар числится в наличии, а на складе закончился.

В этот раз испытанием стала навигация. Вывеска на входе предлагала подняться на второй этаж категориям МУЖЧИНЫ, ЖЕНЩИНЫ и ДЕТИ. Первая мысль была про тех, кто не определился и потому остаётся внизу. Разгадка оказалась проще: оба этажа для всех, наверху собраны туризм, плавание, бег и фитнес. Ладно, прощаю.

Дальше интереснее. Второй этаж устроен как шоу-рум брендов. Чтобы найти плавательные шорты, нужно обойти весь этаж и заглянуть в зону каждой марки отдельно. В масс-маркете, где характеристики у большинства брендов сопоставимы, я хотел увидеть все шорты рядом и сравнить их за пару минут. Вместо этого получился квест по поиску одинакового товара под разными вывесками. Логика зала понятна: бренды платят за выделенное пространство и визуальную идентичность. Разрушительно то, что за эти договорённости клиент расплачивается своим временем.

Финальный штрих. За время визита трое сотрудников подошли с акцией «купи на тысячу, получи сто на следующую покупку». Помощь в поиске товара предложил ноль. К таким механикам у меня давно выработалась маркетинговая слепота, и подозреваю, что у большинства покупателей тоже.

Теперь три наблюдения, ради которых стоило пройти этот лабиринт.

Коммерческие договорённости против пути клиента.

Когда логику зала определяют контракты с брендами, покупатель платит временем и нервами. В промышленном B2B тот же механизм стоит дороже. Клиенту видны границы подразделений поставщика: один менеджер по продукту А, другой по продукту Б, документы дублируются, вопросы на стыке повисают между ответственными. Внутри компании это выглядит разумным разделением труда. Снаружи это лабиринт, только цена блуждания измеряется неделями согласований и судьбой миллионных контрактов.

Вывеска создаёт обещание, которое зал обязан исполнить.

Категорийное деление на входе и бренд-шоурум внутри дают разрыв между ожиданием и реальностью, и раздражение клиента рождается именно в этом разрыве. В цифровых продуктах это называют когнитивной нагрузкой. В B2B та же ловушка выглядит знакомо: коммерческое предложение обещает единое окно, а после подписания клиент получает семь контактных лиц и сам сшивает их ответы.

Программы лояльности не лечат сломанный путь.

Если сотрудники подходят с акциями вместо помощи в выборе, значит метрики зала привязаны к количеству оформленных карт. Винить людей бессмысленно, они делают ровно то, за что им платят. Правило одинаково работает в рознице и в промышленности: покажи мне KPI сотрудника, и я скажу, какой опыт получит клиент.

Совокупный опыт всех визитов в итоге решил всё. Ни скандала, ни жалобы, просто планка ожиданий опустилась настолько, что возвращать меня в физический магазин теперь придётся долго. Тесею для выхода хватило нити. Здесь нити для клиента не предусмотрено.

Из каких компаний вы ушли вот так же тихо, без жалоб и конфликтов, просто перестав возвращаться?

Пишу про клиентский опыт в промышленном B2B в Telegram-канале PROводник: t.me/provodnik_cx