Где косячат менеджеры по продажам?

Неприятно, когда видишь в срм-ке 99+ пропущенных задач. В статье рассказываю, как работать с МОПами (менеджеры отдела продаж) на холодном трафике, чтобы не сжечь маркетинговый бюджет.

В одном проекте я видел это вживую. Вместе с заказчиком придумали сильную акцию, согласовали механику, запустили рекламу и стали ждать горячие заявки. Они пришли быстро: трафик был дешевым, целевым и перевыполнил все KPI. Но случился перелидоз. Отдел продаж не вывез поток, часть лидов потерялась, а показатели по месяцу так и не выполнили.

После таких историй я перестал смотреть на маркетинг и продажи как на два отдельных процесса.

Продажи зависят не только от количества лидов. Они зависят от скорости реакции, качества первого контакта, дисциплины в CRM и того, понимает ли менеджер, что именно делать на каждом шаге. Без структуры даже хорошие заявки уходят в никуда.

Я Александр Яничкин, маркетолог-практик. В этой статье разбираю инструмент, который часто недооценивают, пока не начинают терять деньги на входящем потоке.

Какие проблемы в работе отдела продаж закрывает чек-лист? Как составить его так, чтобы он не превратился в формальность?

Ниже - ключевые шаги для разработки собственного чек-листа, который помогает поднять конверсию в отделе продаж (далее ОП), и готовый шаблон, который можно взять за основу. Отдельно разберу, как внедрить это в команду так, чтобы документ не просто лежал в папке, а реально использовался.

Разбираю по шагам.

Представьте улей, где нет ролей, очередности действий и общего понимания процесса. Одна пчела работает за троих, вторая красиво жужжит рядом, третья хаотично летает туда-сюда и создает ощущение активности.

Примерно так выглядит отдел продаж, где каждый менеджер продает по-своему. Один держится за личный скрипт, второй импровизирует каждый звонок, третий пропускает CRM и надеется все запомнить.

В итоге вместо того, чтобы собрать нектар со всей поляны, то есть закрыть максимум лидов в продажи, отдел приносит условную 1/10 от возможного результата.

Единые чек-листы и оценка качества нужны не для контроля ради контроля. Это способ убрать хаос, ускорить адаптацию новичков и понять, где именно ломается продажа.

Когда нужны чек-листы и оценка работы?

1. Падение продаж и низкая конверсия. Вы видите, что продажи проседают, а конверсия клиентов снижается. Например, если приходит 100 лидов в неделю, но на пробный урок записываются всего 2 человека, это уже не «ну бывает». Это сигнал, что в цепочке есть разрыв.

Чек-лист помогает найти слабое место в процессе продаж и дальше работать не по ощущениям, а по конкретным пунктам.

2. Проблемы с CRM и потеря лидов. Если менеджеры не ведут CRM или забывают вернуться к потенциальным клиентам, чек-лист фиксирует обязательные действия и снижает риск потери контакта.

3. Текучка кадров и ошибки в коммуникации. Когда сотрудники часто меняются, ошибки начинают повторяться по кругу. Общий регламент помогает новым менеджерам быстрее войти в процесс и не наступать на те же грабли.

4. Изучение успешных сделок. Если один менеджер стабильно закрывает лучше других, его звонки стоит разбирать. Что он спрашивает? Как снимает сомнения? Где подводит клиента к следующему шагу? Эти наблюдения нужно переносить в скрипты и чек-листы.

Каждую из этих задач можно разложить на понятные действия.

Чек-лист чаще всего воспринимают как список пунктов, по которому менеджер идет во время работы с клиентом. Но на практике я разделяю три формата. Первый нужен менеджеру как алгоритм, второй - руководителю для оценки качества, третий - для фиксации ошибок.

У каждого формата своя задача. Если их смешать, получится перегруженный документ, которым никто не пользуется.

Пошаговый список действий

Это последовательность шагов, которые менеджер должен выполнить при работе с клиентом. Например:

✔Позвонить клиенту

✔Подготовить коммерческое предложение

✔Повторно связаться с клиентом

✔Составить и согласовать договор.

Менеджер отмечает выполненные пункты, а руководитель в CRM видит, где находится каждая сделка. Такой список убирает забытые действия и делает процесс продаж более прозрачным.

Оценочный чек-лист

Этот формат нужен для проверки качества работы менеджера. В нем перечислены критерии, по которым руководитель ставит оценку или отвечает «да» или «нет». Например, в чек-листе могут быть такие пункты:

✔Рассказал о компании

✔Отработал возражения

✔Договорился отправить предложение на почту

Руководитель может использовать два подхода для оценки:

1. Бинарный: по каждому пункту ставится «да» или «нет». За «да» менеджер получает 1 балл, за «нет» - 0.

2. Балльный: каждому пункту присваивается оценка по выбранной шкале. Это может быть пятибалльная система или короткая шкала до трех баллов: 3 балла - перевыполнил критерий, 2 - сделал хорошо, 1 - есть недочеты, 0 - провал.

В таком варианте нужно заранее описать, что означает каждый балл. Иначе проверяющий будет оценивать «на глаз», а менеджер не поймет, в чем конкретно ошибка.

Например, так можно разложить блок оценки отработки возражений:

Иногда балльную систему усложняют: разным критериям дают разный максимум баллов. Так можно показать, какие действия сильнее влияют на продажу.

Например, за пункт «поприветствовал клиента» можно получить от 0 до 2 баллов, а за «отправил коммерческое предложение» - от 0 до 5 баллов. Во втором случае шкала шире, потому что критерий сложнее и сильнее влияет на движение сделки.

Чек-лист ошибок

Это список типовых промахов, которые может допустить менеджер. Обычно его заполняет руководитель после анализа звонков и сделок. Такой список помогает не просто сказать «звонок плохой», а показать, что именно повторяется.

Чаще всего здесь используют бинарную систему: ошибка есть - менеджеру добавляется балл. Если ошибок становится больше установленного порога, уже можно говорить о дисциплинарных мерах или дополнительном обучении.

Вот несколько ошибок, которые я регулярно встречал в работе менеджеров:

1. Плохое знание продукта. Менеджер не может уверенно продавать то, в чем сам плавает. Представьте, что вы спрашиваете, какой тариф лучше выбрать, а слышите:

Если менеджер не знает, сколько тарифов в курсе и чем они отличаются, доверие клиента рушится еще до презентации.

2. Несоблюдение скрипта. Скрипт - это не клетка, а маршрут разговора. Если менеджер забывает представиться или не спрашивает, удобно ли сейчас говорить, диалог может с первых секунд пойти не туда.

3. Закрытые вопросы. Продавцу нужны открытые вопросы, чтобы понять мотивацию и сомнения клиента. Закрытые вопросы часто обрывают разговор.

✖- Вы хотите приобрести курс?

Клиент еще не уверен и, скорее всего, ответит либо «нет», либо «не знаю».

✔ - Какой курс вас заинтересовал и что вы хотите узнать о нем?

Клиент начинает объяснять:

- Я слышал о вашем курсе по программированию игры Roblox, но не уверен, подходит ли он для начинающих.

Теперь понятно, где сомнение, и с ним уже можно работать.

4. Игнорирование CRM-системы. CRM помогает видеть сделки, задачи и следующие касания. Если менеджеры не вносят данные, руководитель теряет картину, а лиды начинают пропадать.

Чек-лист ошибок нужно регулярно обновлять. Если один и тот же промах повторяется у нескольких сотрудников, его стоит добавить в список и отдельно разобрать.

Также чек-листы можно встроить в CRM-систему, чтобы менеджер видел нужные действия прямо в карточке сделки. Это снижает зависимость от памяти и личной дисциплины.

Теперь разберем, как собрать чек-лист не из абстрактных «быть вежливым», а из действий, которые реально можно проверить.

Шаг 1 – Разделить на тематические блоки

Сначала нужно описать идеальный сценарий диалога и выделить его блоки. Универсальной схемы нет: все зависит от модели продаж, продукта и аудитории. Но есть базовые логики, от которых удобно отталкиваться.

Например, можно использовать классическую модель принятия решений. В ней есть последовательные действия менеджера:

Эти этапы помогают менеджерам видеть не просто «надо продать», а конкретную логику разговора.

Еще один подход – с воронкой продаж. Он сложнее, потому что включает несколько развилок. Например, в B2B-продажах ответвления могут выглядеть так:

Далее каждый из этапов нужно разбить на более мелкие шаги.

Например, даже на этапе «Закрытия сделки» можно выделить:

Такое дробление делает чек-лист проверяемым. Менеджеру понятно, что делать, а руководителю понятно, что оценивать.

Шаг 2 – Определите ключевые критерии

Не все действия менеджера одинаково влияют на результат. В чек-листе нужно отделить критичные пункты от мелочей. За невыполнение одних действий может быть снижение оценки или отсутствие премии, другие лучше использовать как материал для обучения.

Я бы начинал с тех задач, которые сильнее всего влияют на исход звонка.

Сюда относятся формирование потребности, выявление проблемы клиента и продвижение сделки к следующему шагу. Если менеджер научился делать это стабильно, более мелкие вещи вроде обращения по имени обычно подтягиваются следом.

Не стоит наказывать менеджеров за каждую мелкую ошибку. Лучше фиксировать недочеты и разбирать их на обучении. Иначе чек-лист быстро начнут воспринимать как карательную таблицу, а не как рабочий ориентир.

Шаг 4: Настройте систему записи разговоров

Без записи разговоров оценка быстро превращается в спор мнений. Записи можно получать через виртуальную АТС, коллтрекинг или интеграцию с CRM-системой. Тогда руководитель видит, как менеджер реально проходит чек-лист.

Записи нужны не только для контроля. На них удобно разбирать сильные и слабые звонки: где менеджер зацепил клиента, где упустил возражение, где слишком рано начал продавать.

1. Познакомьте команду с новой системой оценки

Первый шаг - обучение. Менеджерам нужно объяснить, как пользоваться чек-листом и зачем он вводится.

Пройдитесь по каждому пункту на примере хорошего и неудачного звонка. Если в чек-листе есть «Установить контакт», покажите, как звучит нормальное приветствие и какие вопросы помогают начать разговор без давления.

Объясните, как выполняется каждый этап, за что снимаются баллы и как оценка влияет на итог.

Дайте менеджерам возможность спорить и задавать вопросы. Спросите, считают ли они чек-лист справедливым для контроля выполнения скриптов.

Часто у людей, которые каждый день говорят с клиентами, есть точные наблюдения. Их стоит забрать в документ, если они усиливают процесс.

2. Разработайте систему бонусов

Мотивация работает лучше, когда менеджер понимает связь между качеством работы и деньгами. Например, можно давать премию от 80% выполнения чек-листа.

Когда-то я проходил стажировку в компании, где среди лучших менеджеров раз в квартал разыгрывали путевку в отпуск. Поездку на море я тогда не выиграл, но сама механика заметно подстегивала команду держать планку.

Пример мотивационной системы:

- Выполнение чек-листа на 70-100% → бонус +5% к зарплате.

- Менеджер месяца (лучшая конверсия по чек-листу) → доп.премия или подарок.

- Менеджеры с низким показателем → дополнительное обучение, а не наказание.

2. Назначить ответственного за проверки

Нужен человек, который отвечает за контроль выполнения чек-листов. Обычно это руководитель отдела продаж или старший менеджер. Его зона ответственности:

3. Создать систему отчетности

Нужен отчет, где видно, как работают менеджеры и что меняется по качеству.

Показатели можно автоматизировать в CRM (Bitrix24, AmoCRM) или вести в Google Таблицах через регулярные отчеты.

Например, как в этой таблице из рабочего шаблона, которую можно использовать как основу:

Для оценки работы отдела продаж можно установить среднюю оценку по всем менеджерам. Например, если отдел в среднем получает 60 из 100 возможных баллов, цель может быть такой: повышать показатель на 5% каждый месяц.

Средняя оценка помогает понять, где находится каждый менеджер относительно команды.

Если результат ниже среднего, стоит посмотреть его звонки и найти причину. Если оценка на уровне команды, менеджеру можно ставить цель роста. Если выше среднего, его можно поощрить дополнительной премией и попросить разобрать сильный звонок для остальных.

Чтобы чек-лист не стал еще одной таблицей «для порядка», нужно смотреть на цифры в динамике.

Смотрите в динамике. Сравнивайте выполнение чек-листа за разные периоды. Например, если в первом месяце выполнение было 60%, а во втором - 80%, значит команда начала работать дисциплинированнее.

Отслеживайте ключевые метрики. Следующий шаг - связать выполнение чек-листа с показателями продаж.

Корректируйте чек-лист по результатам. Чек-лист нельзя один раз написать и забыть. Его нужно пересматривать по данным.

Если какой-то пункт стабильно не выполняется или никак не влияет на результат, его стоит изменить или убрать.

Проводите регулярные встречи с менеджерами и обсуждайте, что работает, а что мешает. Например, какие пункты кажутся лишними, какие формулировки непонятны, где клиент чаще всего возражает.

Первое, на что я смотрю - это трафик. Если приходит 100 лидов в неделю, но на пробный урок записываются всего 2 человека, нельзя просто сказать «плохие менеджеры» или «плохая реклама». Нужно смотреть всю цепочку: качество заявки, скорость обработки, первый контакт, оффер, возражения.

Периодически стоит проводить тайных покупателей, чтобы увидеть, как менеджеры реально общаются с клиентами. Это быстро показывает разницу между тем, что написано в регламентах, и тем, что происходит в звонках. Обычно я смотрю:

Отдельно анализируется, что менеджер говорит при записи на пробный урок и какие возражения чаще всего появляются у клиентов.

Также стоит смотреть на количество недозвонов: если более 30% звонков не были завершены, это ненормальная ситуация. Значит, нужна отдельная воронка недозвонов, а не один звонок «для галочки». Она может выглядеть так:

1. Попытки дозвониться в течение нескольких дней по такой схеме:

– 1 день: прозвон лида не менее 3 раз

– 2 день: в первой и во второй половине дня

– 3 день: 1 раз в первой половине дня

– после 3 дней недозвона можно отправлять номера на автообзвон с помощью сервиса Звонобот.

2. Дублирование сообщений через мессенджеры, например: «Здравствуйте! Мы пытались с вами связаться, но не смогли».

Такая система снижает потери на этапе первого контакта и делает работу с входящими заявками предсказуемее.

Последняя рекомендация, которую я считаю одной из самых сильных: обрабатывайте трафик быстро.

Если заявка поступила, первый контакт должен быть в течение 20-30 минут. Это можно сделать через:

В не рабочее время менеджера содержание сообщения: “Здравствуйте, %Имя%! Мы получили Вашу заявку, наш менеджер позвонит в рабочее время.”

Чтобы не зависеть от ручных действий, можно настроить автоматическую отправку уведомлений в CRM-системе. Например, как только заявка поступает, клиент сразу получает сообщение в WhatsApp или SMS с приветствием и короткой информацией о компании. Пример: «Здравствуйте! Познакомьтесь с нашей программой. Мы такие-то, вот тут вы можете прочитать про нас».

Такой первый контакт немного подогревает клиента до разговора с менеджером и повышает шанс, что диалог начнется без холодного старта.

После анализа звонков и данных команда получает не общие советы, а конкретные рекомендации: где менять скрипт, какие возражения добавить, какие этапы CRM дисциплинировать.

Чек-лист – инструмент, который помогает:

- Упорядочить работу отдела продаж;

- Сократить потери клиентов и лидов;

- Повысить конверсию и эффективность менеджеров;

- Ускорить адаптацию новых сотрудников.

Какие чек-листы нужны?

- Пошаговый – алгоритм действий менеджера;

- Оценочный – контроль качества работы;

- Чек-лист ошибок – выявление проблемных мест.

Как внедрить чек-лист?

- Ограничить до 15-20 пунктов;

- Разделить по этапам продаж и на маленькие шаги;

- Автоматизировать в CRM;

- Обучить сотрудников и назначить ответственного за контроль.

Как измерить эффективность?

- Оценивать выполнение чек-листа (% закрытых пунктов);

- Следить за KPI: конверсия, скорость обработки лидов;

- Корректировать чек-лист на основе данных и обратной связи.

Главный вывод: чек-лист не спасает продажи сам по себе. Он работает только тогда, когда связан с записями звонков, CRM, обучением и понятной системой оценки.

Если бы я возвращался к той истории с перелидозом, я бы сначала проверил готовность ОП: скорость обработки, сценарии недозвона, записи разговоров и критерии качества. Дешевые лиды не имеют смысла, если отдел продаж не успевает и не умеет их превращать в следующий шаг.