Открыли агентство в кризис. Через полгода лишились главного клиента

В прошлом году мы с партнёром запустили Creative Command, когда рынок падал уже третий год. Денег на старте не было вообще, был опыт в маркетинге и связи, накопленные за несколько лет работы. Через несколько месяцев начался кризис, у клиентов посыпались бюджеты, а нашего первого крупного заказчика подкосили удары по складам Wildberries, и годовой контракт оборвался на середине.

Компании сейчас восемь месяцев. Нас штормит, команду мы пересобирали несколько раз. При этом я убеждён, что запускаться на падающем рынке легче, чем на растущем, и попробую объяснить механику, а не рассказать очередную историю про возможности.

Когда говорят про кризис, представляют, что денег на рынке стало меньше. На самом деле они перестают течь по привычным маршрутам и ищут новые.

Компания, которая раньше платила сетевому агентству два миллиона в квартал, не отказывается от маркетинга. Она отказывается от двух миллионов. Задачи остались, бюджет сжался втрое, и заказчик идёт искать, кто закроет то же самое за меньшие деньги. В этот момент часть потока уходит от старых игроков к новым.

Мы попали в этот сдвиг случайно, но воспользовались им сознательно. Первым клиентом стал бренд корейской косметики, который выводила на российский рынок фармацевтическая корпорация. Годовой контракт, больше четырёхсот тысяч в месяц, суммарно несколько миллионов. К нам пришли не потому, что мы были дешёвыми. Пришли потому, что большое агентство продавало им процесс, а нужен был результат.

Главное, что даёт старт с нуля, звучит парадоксально: у вас нет обязательств.

У сетевого агентства офис, штат, налоги, аренда. Когда рынок падает, оно не может опустить цену, потому что ниже определённой планки перестаёт покрывать собственное существование. Оно вынуждено держать ставку и терять клиентов.

У нас с Ваней не было ничего, кроме ноутбуков. Мы могли взять проект по цене, за которую крупный игрок физически не имеет права работать, и при этом остаться в плюсе. Это не демпинг, это разная структура расходов.

Второе следствие. Мы меняли смету каждый месяц. Видим, что инструмент в этом месяце не нужен, убираем и перекладываем деньги туда, где сейчас горит. Клиент видит, что бюджет тратится на его задачу, а не на прокорм подрядчика. Ни одна структура с иерархией согласований так работать не сможет.

За восемь месяцев я убедился в неприятной для профессии вещи. Клиенты уходят от больших агентств не из-за качества работы. Они уходят из-за времени между вопросом и ответом.

В сетевой структуре запрос идёт через аккаунта, попадает в очередь, обсуждается на статусе. Ответ приходит через четыре дня. У нас клиент писал в мессенджер и получал реакцию через час, потому что писал он основателю.

На падающем рынке это решает. Когда всё меняется каждую неделю, заказчику нужен человек, который перестроится вместе с ним, а не тот, кто через месяц принесёт идеально сделанную стратегию под ситуацию, которой уже нет.

Мы разговариваем с клиентами прямо. Если идея плохая, говорим, что плохая. Если видим, что деньги уйдут впустую, отговариваем.

Это выглядит рискованно, пока не посчитаешь. Клиент, которому вы честно сказали не тратить триста тысяч, остаётся с вами на год. Клиент, которому вы продали ненужное, уходит после первого отчёта.

Работает это только при одном условии: вы отвечаете за результат, а не за выполнение пунктов договора. Разница видна сразу, и заказчики её чувствуют.

Мы не заложили, что кризис будет усиливаться. Строили планы исходя из того, что рынок нащупал дно.

Удары по складам маркетплейса выбили нашего основного клиента, и годовой контракт закончился раньше срока. Никакая стратегия такое не предсказывает, но урок мы вынесли конкретный: один крупный клиент это не стабильность, а отложенный риск.

Команду за это время мы собирали и распускали несколько раз. Расширялись, набирали людей, потом снова оставались вдвоём. Каждый такой цикл болезненный, и я до сих пор не считаю, что научился нанимать хорошо.

Ещё одно наблюдение. Деньги от первого контракта ушли в команду, развитие и продукт, и это правильно, но подушки мы не собрали. На падающем рынке это ошибка, которую я больше не повторю.

Высокочековый брендинг сейчас продаётся тяжело. Клиенты режут именно то, что кажется им необязательным, а стратегия и дизайн попадают в эту категорию первыми.

Поэтому мы ушли в разработку продуктов на базе агентства. Развиваем направление GEO, работу с тем, как нейросети видят и рекомендуют бренды. Логика простая: искать клиентов на схлопывающийся спрос дороже, чем зайти в нишу, где спроса ещё почти нет, но он появляется.

Это тот же принцип перераспределения, только применённый к себе. Когда старый поток пересыхает, вы либо конкурируете за остатки, либо идёте туда, где формируется новый.

Растущий рынок прощает неэффективность. Денег много, клиенты покупают не глядя, и выживают компании, которые не заслуживают выживания. Новичку там тяжело: все места заняты, а конкурировать приходится с теми, у кого больше ресурсов.

Падающий рынок беспощаден к неэффективным и щедр к тем, у кого нет лишнего веса. Он сам расчищает поле, вымывая игроков, которые держались за счёт объёма, а не результата.

Нам сейчас непросто, я не пишу это из позиции победителя. Но восемь месяцев назад мы шагнули в неизвестность вдвоём и без денег, а сегодня у нас есть команда, опыт вывода бренда на рынок и понятное направление. Стартуй мы в тучный год, у нас бы не было ни одного аргумента, чтобы клиент выбрал нас, а не тех, кто крупнее.

Михаил Матафонов, основатель Creative Command, агентства для брендов в FMCG, beauty и lifestyle. Стратегия, визуал, маркетплейсы, инфлюенс, GEO.