Как считать маркетинг, который не продает напрямую

Кейс «Слетать.ру»: как разделить метрики и перестать спорить о чужих KPI

Три недели подряд я, Иннокентий Калюжный директор по маркетингу «Слетать.ру», ставил в еженедельный отчет один и тот же флаг: у копирайта нет метрик результата.

Нет прочтений публикаций на внешних площадках. Нет переходов на сайт. Нет позиций в поиске. Нет открываемости рассылок.

Флаг переезжал из недели в неделю. Ничего не менялось.

На четвертой неделе я понял простую вещь: три недели я требовал цифры не у того человека.

Копирайтер не публикует материал на внешней площадке, не договаривается с редакцией, не настраивает поисковые кластеры, не отправляет рассылку и не выбирает сегмент базы. Его задача — написать текст.

Все, что происходит с текстом дальше, зависит уже от других людей.

Требовать с копирайтера прочтения — примерно то же самое, что требовать с повара выручку ресторана. Блюдо он приготовил, но сколько гостей пришло и сколько из них сделали заказ, зависит не только от него.

Идея понятная: у каждой функции должен быть KPI, связанный с выручкой.

Но в маркетинге группы компаний это быстро упирается в реальность.

Есть блоки, которые продают напрямую и считаются относительно просто: контекст, CPA, партнерские каналы, email в части конверсий.

А есть функции, которые участвуют в продаже, но не завершают ее: дизайн, копирайт, PR, бренд-коммуникация, часть контента.

У них нет своей строки в выручке.

И у руководителя обычно остается два варианта: либо повесить на них чужой результат, либо вообще ничего не измерять.

Оба варианта плохие. Просто по-разному.

Если поставить сотруднику чужой KPI, внешне все выглядит строго: есть цифра, есть ответственный, есть спрос.

Но внутри система не работает, потому что человек не контролирует рычаги, от которых эта цифра зависит.

Дальше происходит предсказуемое. Сотрудник либо демотивируется, либо становится очень хорош в объяснении того, почему цифра не его.

А настоящий владелец результата в этот момент спокойно выдыхает.

Если прочтениями статьи занимается копирайтер, то PR за них как будто уже не отвечает. Хотя именно PR отвечает за площадку, публикацию, договоренности и дальнейшую дистрибуцию материала.

Обратная крайность — не ставить метрики вообще.

Тогда контент просто выходит, отчет превращается в список сделанного, а через полгода никто не может ответить, какие материалы работали, а какие нет.

У нас эта проблема совпала с падением органики. Трастовые публикации были одним из системных ответов на эту ситуацию. Мы выпускали их регулярно, но не понимали, что именно из этого дает эффект.

В итоге я пришел к очень простой схеме.

В маркетинге есть два принципиально разных типа ролей: производитель и владелец канала. Мерить их одной линейкой нельзя.

Копирайт и дизайн — это производство.

Для них имеет смысл считать то, что находится в их зоне влияния:

Это метрики, которыми человек действительно может управлять.

PR, email, SMM, партнерки, продуктовый маркетинг — это уже каналы.

Их метрики другие:

Один и тот же объект в этих двух системах выглядит по-разному, и это нормально.

Лонгрид на внешней площадке для копирайтера — это единица объема, сданная в срок, например с одной итерацией правок.

Для PR тот же лонгрид — это просмотры, переходы и поисковые позиции.

Макет промо-страницы для дизайнера — задача, закрытая в срок. Для команды, которая эту страницу запускает, — конверсия в лид.

Креатив для контекстной рекламы делает дизайн. А CTR и стоимость клика считает тот, кто ведет трафик.

Мы зафиксировали эту логику в регламенте: для каждого типа контента прописали, кто производитель, кто владелец канала и какие метрики должны быть в отчете у каждого.

Отдельно записали, чего делать нельзя.

Нельзя ставить прочтения на копирайт.

Нельзя ставить вовлеченность в соцсетях на дизайн.

Нельзя описывать состояние канала словами вместо цифр.

И нельзя опубликовать материал и не зафиксировать сам факт публикации.

Первое — закончился спор внутри департамента.

До этого он месяцами существовал в формате взаимных претензий. Производители считали, что с них требуют невозможного. Владельцы каналов считали, что им отдают слабый материал.

Когда зоны ответственности развели, обсуждение стало гораздо предметнее.

У каждого появилась своя цифра и свой участок ответственности.

Второй эффект оказался интереснее.

Как только я снял неправильный флаг с копирайта, тут же поставил четыре новых — на PR, email, партнерки и продуктовый маркетинг.

Вопрос был один и тот же: где замер эффекта по тому, что вы публикуете?

И тут выяснилось, что проблема с метриками контента действительно была. Просто три недели я искал ее не там.

Производство было достаточно прозрачным.

Непрозрачными оказались каналы.

Третий эффект был менее приятным.

Часть владельцев каналов в первый месяц просто не давала цифры.

Не потому что саботировала процесс. Просто замер эффекта — это отдельная работа, которой раньше не было в календаре.

Нужно свести данные с площадки, посмотреть переходы, дождаться лага по конверсиям.

Если этого нет в шаблоне отчета и руководитель не проверяет это каждую неделю, само по себе оно обычно не появляется.

У нас на закрепление ушло около двух месяцев еженедельного контроля. В какой-то момент мне пришлось отдельно внести замер результатов в личные задачи нескольких людей на следующий месяц, чтобы это перестало быть добровольной опцией.

Когда руководителя просят показать эффект небюджетного канала, возникает большой соблазн перевести все в деньги.

Например, взять охват, пересчитать его в «сэкономленный рекламный эквивалент» и показать сумму как результат.

У нас такое было в одной партнерской кампании.

Цифра выглядела внушительно, но в основе была непроверенная стоимость контакта, умноженная на сырой охват партнера. Причем значительная часть этого охвата приходилась на форматы с низким вниманием аудитории.

В управленческий отчет такие цифры лучше не пускать.

Они создают ощущение точности там, где ее на самом деле нет.

«Просадка алгоритмов», «отток аудитории», «рост вовлеченности» — это не метрики.

Это описание ощущений.

Если в блоке нет чисел, им сложно управлять, каким бы творческим ни был сам канал.

После разделения метрик легко уйти в другую крайность и начать слишком сильно смотреть на производство.

Количество единиц контента растет. Все закрывается в срок. Формально отчет зеленый.

А качество при этом может падать.

Поэтому производственный контур нельзя строить только на объеме. В нем должны быть хотя бы сроки и количество итераций, а раз в месяц полезно смотреть на связку производства и результата канала целиком.

Она не отвечает на вопрос: «Сколько денег принес дизайн?»

И, скорее всего, такого ответа в чистом виде не будет.

Потому что дизайн не продает сам по себе. Он участвует в продаже.

Но система отвечает на другой вопрос, который для управления намного полезнее:

кто отвечает за конкретный участок цепочки и по какой цифре с него спрашивать.

И здесь появился еще один эффект, которого я изначально не ожидал.

Когда владелец канала обязан показать результат чужого материала, он перестает быть просто транспортом.

PR начинает спорить о теме и заголовке.

Email — о сегменте и времени отправки.

Продуктовый маркетинг — о том, какой призыв к действию стоит в тексте.

То есть человек начинает влиять на результат еще на этапе брифа.

И это как раз то поведение, которое обычно пытаются получить призывами в духе «давайте больше вовлекаться в общий результат».

На практике оно появляется гораздо надежнее, когда нужная цифра стоит у человека в отчете.

Маркетинг, который не продает напрямую, не обязательно неизмерим.

Чаще он просто неправильно разделен.

И пока производство и канал живут в одной строке отчета, спор о том, работает ли дизайн, контент или PR, будет возвращаться снова и снова.