Введение в маркетинг ИТ-продуктов: как продать три по цене двух клиенту, которому ничего не нужно

Считается, что российские компании в маркетинге традиционно не сильны. 70 лет коммунизма не прошли для страны даром – и, начиная с 90-х годов, нам приходится наверстывать упущенное фактически с нуля. В паблике мы регулярно видим примеры как удачных, так и неудачных маркетинговых кампаний, взлеты и падения новых технологий и разработок. Ну то есть умеем и можем, если захотим. Вот и мы, когда только появился наш самый первый программный продукт – DLP-система Solar Dozor, очень захотели выстроить его успешное рыночное продвижение. За 20 с лишним лет набили немало шишек, извлекли кучу уроков, многому научились и теперь готовы поделиться своим опытом – как мы «маркетируем» наш продукт. Эта статья для тех, кто только начинает свой путь в маркетинге ИТ-продуктов: станет понятно, с чего начать, какие шаги необходимы, а какие желательны, что нужно, а чего точно не следует делать для успешного продвижения ИТ-продукта.

Многим участникам рынка, особенно конкурентам (LOL), интересно, как устроен продуктовый маркетинг в нашей компании. Сегодня мы придерживаемся модели Pragmatic Marketing Framework, согласно которой маркетинг продукта пронизывает всю структуру компании. Подробнее об этой концепции можно почитать в сети, а здесь расскажем, как это воплощено у нас.

В мае 2021 года наша компания запустила новый продукт Solar addVisor – решение для повышения производительности труда и планирования организационного развития. Это был… интересный и местами хардкорный опыт – здесь есть чем поделиться по свежим следам.

Работа в департаменте маркетинга стартовала почти за год до того, как SolaraddVisorбыл официально представлен рынку. Впрочем, в продуктовом маркетинге практически всегда все решается не в рамках департамента, а в рамках всей команды. Идея делать новый продукт пришла в пандемию, когда на работодателей обрушилась тотальная удаленка и далеко не у всех получилось выстроить правильные рабочие процессы. Конкретика началась с выбора названия. Долго обсуждали, голосовали, остановились на addVisor. Тут игра слов – с одной стороны, «дополнительное видение», с другой – звучит как «советник».

Если название мы застолбили в самом начале, то понимание позиционирования нового продукта и резкие повороты на этом пути случались чуть ли не до самого релиза. Объясню почему. Еще в начале пандемии мы реализовали функцию контроля рабочего времени в нашей DLP-системе Solar Dozor. И когда было решено делать отдельный продукт, понятно, что в силу специфики нашей компании мы смотрели в сторону такой функциональности. Но, когда мы стали прорабатывать этот вопрос, оказалось, что вопросы эффективности труда, продуктивности – это не про контроль рабочего времени, это про правильно выстроенные процессы, про справедливо распределенную нагрузку, про оптимизацию численности персонала (и это не обязательно сокращения, но и наоборот).

Стало ясно, что речь не о нашей привычной аудитории – офицерах безопасности. Основными пользователями Solar addVisor должны стать HR-директора, топ-менеджеры и другие руководители – те, от кого зависят процессы организации труда. Чтобы понять боли и пожелания новой аудитории, мы не только много общались с собственными эйчарами, но и взаимодействовали с ВНИИ Труда, который провел для нас исследование, помог с терминологией. Кроме того, мы разворачивали тестовые версии продукта у нескольких наших крупных клиентов, чтобы получить обратную связь, понять, что нужно заказчикам, какие у них проблемы и как они хотели бы их решать. Процесс шел синхронно с продуктовой командой: мы делали крутые виражи в позиционировании будущего продукта, коллеги меняли функциональность, добавляли новые фичи, оптимизировали интерфейс под новую аудиторию и новые задачи.

Когда не знаешь, что получится в конце, это как путешествие, в ходе которого ты вместе со всей командой создаешь продукт. Это огромный вызов для всех: требуются новые навыки, изменение точки зрения, приходится постепенно меняться вместе с продуктом. Сложно идти по дороге, где нет маршрута. Но чем больше знаний мы накапливали, тем яснее вырисовывалась картина мира.

Чтобы классифицировать нашу новую систему, пришлось перелопатить кучу статей Gartner, и только ближе к релизу мы остановились на термине, который наиболее точно описывал Solar addVisor, – Employee Productivity Monitoring. И уже позже, в одном из материалов этого года, аналитики Gartner отметили, что многие вендоры, работающие в сфере кибербезопасности, начали разрабатывать подобные решения. Оказалось, что мы в мировом тренде.

Остальное – история более стандартная. Мы анализировали цены на решения со схожей функциональностью, сегментировали аудиторию, участвовали в написании плана выхода на рынок вместе с BDM и обсуждении будущих тарифов вместе с финансовым директором, готовили маркетинговые материалы. В момент запуска оставалось нажать условную кнопку, и плоды многомесячного труда начали работать. Впереди развитие продукта: в процессе поиска идей по позиционированию Solar addVisor возникло множество замыслов, которые войдут в будущие релизы нашей системы.

Если продукт уже есть, а системного маркетинга пока нет (что не редкость 😊), начать нужно с того, чтобы разделить работу на две части. Первая – это подготовка к релизам новых версий продукта. Частично процесс похож на то, что описано выше, за исключением отсутствия необходимости разрабатывать позиционирование с нуля. Но иногда в продукт добавляется радикально новая фича, и нужно поработать над ее правильным преподнесением рынку. Простым упоминанием в What’s new здесь не обойдешься. Так было, например, при выходе Solar Dozor 7, в котором появился модуль продвинутого анализа поведения пользователей (UBA). Он стал расширением концепции People-Centric Security (безопасность с фокусом на человеке), в соответствии с которой мы развиваем все продукты семейства Dozor.

Когда ты выпускаешь что-то инновационное, то никогда не можешь быть уверен, что это взлетит. Ты даже не можешь быть уверенным в том, что это будут использовать так, как ты думал. Решение о развитии Solar Dozor в сторону поведенческого анализа на основе математических моделей было принято в свое время при активном участии департамента маркетинга. Это было принципиально новое измерение в функциональности DLP-системы. Но предстояло донести до довольного консервативного рынка, что это действительно круто и полезно. И здесь мы работали в связке с коллегами из пиар-службы, которые рассказывали в многочисленных публикациях о том, что такое UBA, как это работает, зачем это нужно. Сегодня о поведенческом анализе много говорят, у нас немало успешных внедрений и положительных отзывов заказчиков, а наши конкуренты стараются внедрить аналогичную функциональность в своих DLP-системах.

Вторая часть работы над продвижением существующих продуктов – это разнообразные текущие активности. Прежде всего, это мероприятия, реклама и публикации в СМИ. Если говорить о рекламе, то мы ориентируемся в первую очередь на диджитал. У нас специфический продукт – ПО для защиты компаний от утечек – и B2B-рынок, сложно представить, что мы будем рекламироваться на автобусных остановках. Впрочем, однажды у нас была идея разместить «наружку» напротив здания Госдумы. Но это скорее Just for fun, а не реальные планы.

В диджитал-продвижении в последние полгода мы добились заметных успехов по сравнению с прошлыми периодами. Усиление классических форматов – CEO-статьи, контекстная реклама, продвижение в соцсетях – позволило нам заметно нарастить количество лидов и сделок: за полгода сделали столько, сколько за весь прошлый год.

Рецепт успеха – в грамотных специалистах и правильных процессах. Для CEO-статей выделили копирайтера, который в паре с пресейлом следит за смыслом: ведь нам важен не только трафик, но и то, чтобы в материалах была правильная терминология, технически грамотно были описаны механизмы работы продуктов. Потенциальный заказчик должен не просто прийти на наш сайт, но и быть уверенным в нашей экспертизе. В итоге за эти полгода мы резко поднялись в поисковой выдаче и количество посетителей, которые приходят с поискового трафика, выросло в четыре раза.

Интернет-реклама – занятие интересное и местами неожиданное. Забавно, но первый запрос, полученный благодаря рекламной кампании в одной из соцсетей, был от организации с оборотом 3–5 млрд рублей в год. Оказалось, что даже на нашем специфическом рынке такой вид рекламы работает, а лица, принимающие решения, сидят в соцсетях не только для развлечения. Принцип универсален: реклама должна быть понятна, должна креативно, но четко говорить о том, что действительно волнует заказчика, и должна быть таргетирована на правильную аудиторию. Что касается посылов в объявлениях, упор в нашем случае только на рациональные, а не эмоциональные аргументы. И нужно понимать, что если у вас дорогой продукт с длинным циклом продаж, контакт, полученный с помощью рекламного объявления, не может стоить дешево.

Ну и, конечно, участие в мероприятиях – куда ж мы от них денемся в B2B. Будь то свои собственные или топовые рыночные, допандемические офлайновые или локдауновые онлайн. Из собственных стоит отметить ежегодные роуд-шоу «Кибердрайв»: специалисты компании ездят по городам России и проводят обучающие семинары для владельцев бизнеса, представителей государственных органов и специалистов по ИТ и информационной безопасности. Подобные ивенты позволяют нам повысить узнаваемость и обеспечить продажи в регионах. Плюс мы уже несколько лет проводим вебинары на разные темы, связанные с ИБ, в том числе с обзором наших продуктов и их возможностей, рассказываем о новых фичах в очередных релизах. Если говорить о допандемийных годах, когда офлайн-мероприятий было много, то они приносят около половины от всех лидов. В 2020 году упор, конечно, был на диджитал, и доля лидов, пришедших с ивентов, снизилась до 30%.

Когда нужно описать роль продуктового маркетолога в нашей компании, мы говорим, что в рамках команды он защищает пользователя, заказчика, а перед заказчиком он защищает команду. Он должен помочь сформировать и донести ценность до клиента так, чтобы выбрали наш продукт, поняли, что он хороший, что он делает то, что мы обещаем. А команде продуктовый маркетолог должен рассказать о чаяниях рынка, сегментах заказчиков, чтобы продукт изменялся в соответствии с рыночными запросами. И это невозможно без глубокой и постоянной аналитической работы. Как продается наш продукт – нужно ли поддерживать его продажи? Эффективно ли мы продвигаем продукт? Как он должен развиваться и каким стать в будущем? Что делают конкуренты? Куда движется рынок? Ответы на все эти вопросы определяют маркетинг продукта сегодня, завтра и на перспективу.

Прежде всего, это анализ самого рынка. Мы изучаем публичные отчеты ИБ-компаний, статьи и новости об изменениях на рынке, слияниях и поглощениях, выходе новых конкурирующих решений и т. п. Также регулярно общаемся с аналитиками рынка, в частности с Gartner. С их экспертами можно проконсультироваться по разным вопросам: например, о различиях между DLP и ILD, о векторах развития тех или иных ИБ-технологий. Все это позволяет понять, куда движется рынок, куда идут наши конкуренты и куда идти нам. По большому счету, к анализу рынка привязано большинство решений, лежащих в плоскости стратегического маркетинга.

Есть целый ряд аналитических активностей, которые реализуются совместно с BDM (менеджером по развитию бизнеса). Во-первых, это анализ сегментов и отраслей и определение портрета заказчика и пользователя. Полезная штука – win/loss-анализ: важно анализировать, сколько раз мы столкнулись с конкурентами на конкурсах, пилотах, сколько раз и почему проиграли или почему выбрали именно нас. Также с BDM составляем так называемую карту путешествия пользователей – это путь от осведомленности потенциального клиента о нашем продукте до момента, когда он, став удовлетворенным заказчиком, начинает рекомендовать наш продукт другим. Плюс выработка гипотез для отдела аналитики, который потом проведет исследование: как потенциальные заказчики принимают решение, какие функции могут их заинтересовать и т. д.

Еще один важный момент – конкурентный анализ, который включает сравнение и мониторинг конкурентов, создание батл-карт. В открытых источниках смотрим, какая функциональность реализована у наших конкурентов, что есть, чего нет, что как работает и чем это отличается от того, что есть у нас. Вносим в таблицы, которые потом используют сейлы.

Сам процесс продаж тоже нужно анализировать. По каждому из пилотных проектов внедрения наших продуктов пресейлы собирают обратную связь от заказчика. Фидбэк позволяет понять, чем он доволен и чего ему не хватает в продукте. Кстати, удовлетворенность сейлов и пресейлов инструментами продаж тоже нужно анализировать, чтобы давать им актуальные материалы, реагировать на их запросы. Может быть, им для работы с заказчиками не хватает каких-то сравнений, кейсов или чего-то еще. Задача продуктового маркетолога – обеспечить сейлов всем необходимым.

Еще мы интервьюируем уже существующих заказчиков. Чаще это происходит в рамках продуктовой команды, но мы планируем усилить такую активность и в рамках департамента маркетинга. Это тоже помогает определить потребности клиентов и задать вектор развития продукта. В этом году провели Solar Day – специальное мероприятие для наших крупных заказчиков, где можно было пообщаться лично, получить фидбэк от них и подробнее рассказать о новых фичах в наших решениях.

Еще один блок, связанный с аналитикой, – это измерение эффективности продвижения. Бюджеты не должны сливаться впустую: если какая-то реклама не приносит лидов, надо ее корректировать. Здесь нам помогают стандартные инструменты веб-аналитики, информация из CRM-системы.

Кроме того, нельзя забывать про периодическую маркетинговую оценку продукта – в рынке ли мы с точки зрения маркетинга, какие у нас сильные и слабые стороны, соответствует ли описание продукта рынку, не устарело ли оно, соответствует ли той экспертизе, которая у нас есть теперь. Рынок кибербезопасности очень подвижный, неустоявшийся, активно развивающийся. Мы получаем новые данные, проводим собственные исследования, к нам приходят специалисты с новым опытом, мы сами становимся опытнее: где-то совершаем ошибки, понимаем их и меняемся. Меняется часто и заказчик, он уже опытный, ему не надо на пальцах объяснять стандартные вещи.

Все вышеописанное оформляется в виде стратегии продвижения продукта, ведь оно не должно быть хаотичным. Вместе с продуктовой командой, коллегами из пиара, BDM и другими заинтересованными мы намечаем цели и способы их достижения. Стратегия, которую потом утверждает руководство компании, отвечает на кучу вопросов: какие сегменты для нас интересные и приоритетные, с чем мы туда можем пойти, какие функции нам там нужны, как правильно описать продукт, какие термины там используются, какое окружение, какие конкурирующие решения, какие юридические нюансы, нужна ли сертификация, какие стратегические цели, что такое лидерство, к чему мы стремимся, какая доля рынка у нас должна быть здесь, а какая здесь, какие инструменты надо использовать в каждом сегменте, какая цель у маркетинга и т. д. Нюансов в нашей сфере море.

Например, есть DLP-системы, а есть средства защиты информации от несанкционированного доступа, и в госсекторе преимущественно используется второе. Надо понять, как зайти в этот сегмент с нашим продуктом. Или если говорить о маркетинговых целях, то в B2B это будет лидогенерация, а в B2E о контекстной рекламе говорить скорее неуместно, там решения принимаются иначе.

Маркетинг, конечно, наука неточная, и ответ на подобный вопрос все равно будет субъективным. Но, исходя из нашего опыта, мы выделили три основополагающие вещи, без которых не достичь успеха в продвижении ИТ-продукта.

Во-первых, никак не обойтись без знания рынка и конкурентов. От этого зависит практически всё: и ценообразование, и позиционирование, и понимание, почему что-то идет не так или, наоборот, все получается. Возможно, не хватает какой-то фичи, которая есть у конкурентов и которая цепляет заказчиков, а у твоего продукта ее нет. А может быть, напротив, у тебя она есть, а у других нет, и это залог успеха, значит, фичу надо развивать, подсвечивать и т. д. В общем, обязательно нужно сравнивать себя с другими участниками рынка, понимать зоны роста.

Второй важный момент – надо обязательно анализировать эффективность инструментов, которые ты используешь для продвижения продукта. Это значит, что нужно менять инструменты, отказываться от неэффективных и активнее применять те, которые дают хороший результат.

Ну, и третий момент, которому мы придаем большое значение, – это умение грамотно позиционировать продукт, прежде всего, сформулировать ценностное предложение, а потом правильно донести его до нужной аудитории. И тогда будущий заказчик скажет: да, это именно то, что мне нужно для решения моих задач.