Почему клиент уходит с улыбкой и не возвращается? Три взгляда на сервисные бизнес-процессы

Как заслужить доверие клиента, чтобы он с большей долей вероятности стал постоянным клиентом? Как реализовывать подлинную стратегию клиентоцентричности на основе обратной связи от всех участников процесса продажи, которая приносит собственнику прибыль?

В 2001 году я открыла в Перми салон красоты и стала не только собственником, но и управляющим в одном лице. Тогда я поставила перед собой две ключевые задачи. Первая — собрать команду профессионалов, которая останется в компании надолго. А вторая — создать условия для лояльности клиентов, чтобы они возвращались и рекомендовали нас другим. На примере своего пути я расскажу, как родился мой авторский метод диагностики «Три взгляда», который помогает найти место «утечки» клиентов, соединить взгляды собственника, сотрудника и клиента на работу компании и в конечном счете увеличить прибыль.

На старте я действовала больше интуитивно, тем не менее я очень быстро поняла главное: клиент приходит не только за услугой, но и за атмосферой и заботой. А всё это создают люди. Если сотруднику плохо на рабочем месте, клиенту хорошо не будет. Если нет понимания между собственником и командой, крайним останется клиент. Внешний сервис никогда не будет лучше внутреннего. Спустя 20 лет, работая с компаниями сферы услуг в качестве консультанта и бизнес-тренера, я наблюдаю эту закономерность практически в каждой компании. Так и зародился мой авторский метод диагностики «Три взгляда».

ТРИ ВЗГЛЯДА ЛУЧШЕ, ЧЕМ ОДИН

До открытия собственного салона я работала в найме. Видела, как руководители принимают решения в кабинете, а сотрудники не знают, как воплотить их в жизнь.

В то же время я всегда была требовательным клиентом, часто именно тем, кто уходит молча. И только когда сама стала работать над формированием качественного сервиса, я перешла в разряд клиентов «говорящих» и прилагала усилия, чтобы донести свои предложения и замечания до руководства. Я была уверена, что это поможет им исправить ошибки. Только найти руководителя иногда было очень непросто, к тому же слушать недовольного клиента мало кто хочет. Слушать, слышать и понимать клиента готовы единицы. Но если научиться это делать, то откроется бесконечный поток управленческих решений.

В роли руководителя меня преследовал один вопрос: как сделать так, чтобы команда меня понимала, работала в комфортном режиме, и при этом клиент оставался доволен? Часто взгляд на ситуацию с моей стороны, со стороны команды и клиента не совпадал.

Я думала, мы вложились в рекламу, клиенты идут, у нас сильная профессиональная команда, мы оттачивали стандарты сервиса, прилагали усилия, чтобы клиент был доволен. Но всё равно были те, кто не возвращался. Я долго не могла понять, почему картинка успешного бизнеса не складывается, пока однажды не села считать цифры.

ЦИФРА, КОТОРАЯ ЗАСТАВИЛА КОПАТЬ ГЛУБЖЕ

Анализ отчётного периода показал: есть категория клиентов, которая пришла один раз и больше не вернулась. Причину никто не знал. Они уходили молча, без претензий и скандалов, хотя казалось, что всё прошло отлично.

За год у одного парикмахера набралось 56 таких клиентов. Даже при минимальном среднем чеке мужской стрижки в нашем салоне в 1500 рублей и привычке обращаться за услугой в среднем один раз в месяц получилась следующая математика:

56 × 1500 × 12 = 1 008 000 руб.

Как вам цифра с одного рабочего места в год?

Даже если предположить, что возврат клиентов был бы не 100%, а 50%, то это полмиллиона потерь.

А теперь представьте: у вас 10 лет работают 10 сотрудников, а если штат 100 человек, и каждый теряет клиентов по неизвестным причинам? Цена молчания клиента – это десятки, сотни миллионов рублей, которые просто испаряются из вашей кассы.

Когда я начала разбираться, выяснилось: мастеру было всё равно, кто эти люди, которые платят деньги, откуда они пришли и почему ушли: «Я просто делаю свою работу. Если клиент недоволен – это не моя проблема».

А я как собственник не объяснила сотруднику, сколько стоит привлечь нового клиента и во сколько раз дешевле удержать того, кто уже пришёл. Я всегда думала, если понятно мне, то понятно всем. И это была моя недоработка как владельца бизнеса.

У клиента тоже свой взгляд на прошедший визит, ему что-то не понравилось, но иногда он даже не понимает, что именно. А это может быть самая незначительная, на взгляд сотрудника, мелочь: оценивающий взгляд, невовремя сделанный звонок, бестактный комментарий. Здесь нужен детальный разбор.

Со временем я поняла: разрыв между взглядами собственника, сотрудника и клиента есть в любом бизнесе, будь то медицина, автосервис, гостиница, банк, розничная торговля или другая сфера. Это важно в любом деле, где клиент может вернуться для повторной покупки. Вот только почему-то возвращается он не всегда.

Большинство респондентов опроса Школы управления «СКОЛКОВО» и «Больших идей», проведенного в 2024 году, ежедневно взаимодействуют с коллегами, непосредственным начальством или подчиненными, то есть качество внутренних коммуникаций касается их напрямую. Недостаток эффективной коммуникации приводит к тому, что сотрудники не понимают общую картину и свое место в ней, начинают формально подходить к обязанностям, что в итоге снижает как качество работы, так и собственную удовлетворенность ею. Экстраполяция международных оценок потерь от плохих коммуникаций относительно ВВП позволяет предполагать, что ежегодные потери российского бизнеса от сломанных коммуникаций могут составлять от 7,8 трлн руб. до 8,7 трлн руб.

МЕТОД «ТРИ ВЗГЛЯДА»: КАК ЭТО РАБОТАЕТ

Клиентоцентричность – это стратегия, когда бизнес выстраивается вокруг удобства клиента. А человекоцентричность – философия, где в центре внимания находится человек в любой роли: клиента, сотрудника или партнёра. Мой авторский метод «Три взгляда» соединяет эти два подхода. Он позволяет не забывать о человеке, но при этом не терять из виду цифры.

В системе есть три равноправных участника: собственник (руководитель), сотрудник и клиент. У каждого из них есть своя картина мира. Там, где их взгляды не совпадают, теряются и деньги, и лояльность. Я называю это триединством, по-научному, триангуляция. На практике – это способ посмотреть на бизнес как на единую сеть коммуникаций и понять, где начинает «протекать».

МЕТРИКИ, КОТОРЫЕ ПОКАЗЫВАЮТ РЕАЛЬНОСТЬ

Глубокая диагностика по методу «Три взгляда» может включать в себя разные инструменты, исходя из задач конкретной компании. Это могут быть опросы, наблюдение, анализ отзывов, работа тайного покупателя с разными уровнями оценки, измерение вовлечённости сотрудников.

Рассмотрим ключевые метрики, которые я использую для диагностики состояния бизнеса.

Индекс лояльности клиентов (NPS) - это мировой стандарт измерения лояльности клиентов, разработанный Фредом Райхельдом в 2003 году. Его используют компании по всему миру независимо от масштабов бизнеса. Я беру его за основу и добавляю собственные уточняющие вопросы.

Один стандартный вопрос: «По шкале от 1 до 10, насколько вы готовы рекомендовать нас другим?» Ответ на него показывает, сколько человек расскажут о компании друзьям. Если индекс высокий, сарафанное радио работает. Дальше задаем уточняющие вопросы:

● «Почему вы поставили именно эту оценку?»

● «Что нам сделать, чтобы вы поставили 10?»

● Даже если клиент ставит оценку «10», я спрашиваю: «Что мы ещё можем сделать, чтобы вы оставались с нами надолго?»

Эти вопросы можно задавать в автоматическом режиме, но лучше – в живом диалоге. Проверено на практике: ответы дают больше идей и гипотез, чем любая очень продуманная анкета.

Индекс лояльности сотрудников (eNPS)

Задаем стандартный вопрос: «Насколько вы готовы рекомендовать нашу компанию как место работы по шкале от 1 до 10?»

Если сотрудники не готовы рекомендовать вас как работодателя, они не будут работать с душой. А значит, и клиент не получит заботы.

Здесь также есть уточняющие вопросы:

● «Почему вы поставили именно эту оценку?»

● «Что нам сделать, чтобы вы поставили 10?»

● Даже если сотрудник ставит 10, необходимо спросить: «Что мы ещё можем сделать, чтобы вы оставались с нами надолго и работать было ещё комфортней?»

Индекс согласованности

Я спрашиваю собственника, сотрудника и клиента об одном и том же. Например, задаю вопрос: «Как вы оцениваете качество сервиса в компании?» И получаю следующие оценки: собственник - «9», сотрудник - «7», клиент - «5». Это разрыв. Если оценки расходятся, значит в компании есть три разных «картины мира». И это всегда ведёт к потерям.

В большой компании не нужно опрашивать всех. Достаточно выборки: топ-менеджеры, сотрудники из разных отделов, клиенты. Необходимо сравнить оценки. Где в результате обнаружится разрыв больше двух баллов, там начинается проблема.

Потери от невозврата

Это простая математика: я беру количество клиентов, которые пришли один раз и не вернулись, умножаю на средний чек, количество потенциальных визитов за год и получаю сумму, которую бизнес потерял. Эту цифру можно посчитать с любого рабочего места в любой компании. Когда собственник видит эти результаты, он уже не может сказать, что «у нас всё нормально». Это перевод человекоцентричности на язык денег.

«ТРИ ВЗГЛЯДА» - УНИВЕРСАЛЬНЫЙ МЕТОД

У любого бизнеса есть клиенты. А в компаниях, где «человек-человек» – базовая стратегия коммуникации, клиенты - одна из базовых ценностей. Давайте посмотрим, как можно применить мой авторский метод в самых разных компаниях.

Автосервис

В федеральной сети автосервисов из 21 точки ремонтов мы провели аудит 11 сервисов. Главная боль оказалась даже не в качестве услуги, а в «первом касании» клиента. Автомеханик ремонтировал, но не объяснял клиенту, что и зачем сделал. Клиент уходил молча, потому что ему не объяснили, за что он заплатил. Таким образом компания теряла новых клиентов, которые заезжали в сервис не по записи.

Медицина

Врач назначает исследования, но не объясняет пациенту, почему назначил именно эти анализы, не отвечает на вопросы по дальнейшему лечению. При этом врач считает, что его работа заключается в оказании медицинской помощи, а более подробную информацию пациенту расскажут в регистратуре, там же запишут и на повторный прием. А у специалистов в регистратуре другие задачи, поэтому качество коммуникаций страдает, а пациент уходит с ощущением, что его не услышали и больше не возвращается. Особенно остро эта проблема проявляется, когда у врача есть KPI и жесткий временной регламент на приём. Специалист просто торопится уложиться в нормативы, а в результате клиника теряет пациента.

И чем больше бизнес, тем сложнее удержать связь. В маленьких компаниях можно быстро внедрить инструкции, объяснить, проконтролировать. Но когда у вас сеть, филиалы, несколько отделов – картина размывается. И собственник уже не видит, что происходит на «передовой», а сотрудник не понимает стратегии. В итоге клиент теряется в системе.

Поэтому я и начала искать инструмент, который позволил бы соединить три взгляда на компанию и при этом был бы универсален относительно масштаба бизнеса и сферы деятельности.

СЕРВИС НАЧИНАЕТСЯ С РУКОВОДИТЕЛЯ

Когда три взгляда начинают совпадать, бизнес перестаёт терять деньги из-за некачественной коммуникации. Я уверена, сервисная культура начинается в кабинете руководителя!

Многие собственники хотят, чтобы в компании был высокий сервис, но не могут ответить на простые вопросы:

● В чем заключается сервис? Что для меня значит «хорошо»?

● Что я готов требовать, а что – прощать?

● Какие полномочия я готов дать команде?

И вместо того, чтобы начать с себя, собственники пытаются делегировать эти задачи: нанять бизнес-тренера, который научит сотрудников улыбаться, поставить администратора, чтобы он проконтролировал, спустить приказ, чтобы все выучили скрипты.

Но сервис не работает только по инструкции. Сервис работает, когда руководитель сам живёт тем, что требует от других. Когда он своим примером показывает, что значит уважение к клиенту, забота о сотруднике, внимание к деталям. Когда он не спускает приказ сверху, а «заражает» сотрудников своим отношением к людям.

А ЧТО, ЕСЛИ ВЫХОД НА ПОВЕРХНОСТИ?

Исследование McKinsey 2025 года говорит о том, что бизнес смещает фокус на управляемые драйверы роста – более глубокую работу с клиентом и операционную эффективность. Авторский метод «Три взгляда» – это инструмент, который позволяет управлять именно этими драйверами, потому что показывает, где картины мира собственника, сотрудника и клиента расходятся, а значит, где теряются деньги.

Главное – научить людей разговаривать и слушать друг друга по-человечески. Это не про скрипты для продаж. Скрипты могут научить, что сказать, но они не научат, как услышать и понять.

Сегодня много говорят про искусственный интеллект (ИИ), автоматизацию, CRM-системы. Всё это важно, но ИИ не научит сотрудника слышать клиента и не заменит разговор, в котором тебя поняли. ИИ сам учится у естественного интеллекта.

Проблема всегда в одном: собственник не понимает сотрудника, сотрудник не понимает клиента, клиент уходит, потому что его не поняли. Это про эмпатию, способность встать на место другого, увидеть ситуацию чужими глазами, понять, что чувствует другой человек.

Я и сама это часто испытываю как клиент. Выхожу из отеля и слышу на ресепшене дежурный вопрос: «Вам всё понравилось?» Я отвечаю «да», и мне желают всего хорошего. Редко спрашивают: «Когда вы к нам в следующий раз? Может быть, Вам тот же номер забронировать?» Это происходит, потому что сотрудники не видят связи между повторными обращениями и деньгами или не хотят признать свою ответственность… А ведь это и есть то «сервисное чутьё», которое позволяет увидеть клиента, услышать и понять.

Если управленцы научатся слышать сотрудника не формально, а по-настоящему, сотрудник – слышать клиента искренне, а не «для галочки», клиент поймёт, что он важен, – возвращения, повторные покупки и рекомендации будут расти автоматически.

ПЕРВЫЙ ШАГ

В производственной сфере есть подход - бережливое производство. Это система, где каждый сотрудник вовлечён в улучшение процессов, где внимание к деталям и постоянные маленькие шаги дают большой результат. Я предлагаю нечто похожее для сферы услуг и розничных продаж. Метод «Три взгляда» про бережливое отношение к себе, сотруднику и клиенту. Начать можно с малого - диагностики того, что есть сейчас. Проанализировать всегда легче, чем «лечить».

Итак, признайтесь себе честно:

● Готов ли я сделать сотрудников партнёрами на уровне разработки сервисной стратегии?

● Готов ли я выслушать, услышать и понять?

● Готов ли я к изменениям и накопительному эффекту?

Клиентоцентричное развитие бизнеса – это не только технологии, это выбор. И этот выбор сначала делает собственник, а уже потом – его команда.

ВЫВОД

Авторский метод «Три взгляда» — не готовый рецепт, а инструмент для диагностики и диалога. Он даёт возможность посмотреть на бизнес глазами собственника, сотрудника и клиента. Суть метода – в анализе разрывов между «картинами мира» этих трёх участников сервисных бизнес-процессов, который позволяет вовремя устранить эти разрывы и не допустить их в дальнейшем. Там, где три взгляда соединяются в одну стратегию роста, клиент возвращается и рекомендует, сотрудник остается надолго, а компания развивается и получает прибыль.