7 ошибок, которые мы совершали, перестраивая бизнес в кризис

За 11 лет работы студии нам уже несколько раз приходилось довольно резко перестраивать бизнес: в 2020 году пандемия практически остановила event-направление, в 2022-м после блокировки Instagram пришлось снова адаптироваться к изменившемуся рынку. Сейчас происходит очередная перестройка.

Оглядываясь назад, я вижу, что часть проблем создавали не сами кризисы, а наши решения внутри них. Мы слишком долго держались за направления, спрос на которые уже исчез, тратили ресурсы на низкомаржинальные услуги и не сразу перестраивали команду под новую загрузку.

Когда рынок резко меняется, первое желание — начать делать больше: активнее продавать, проводить больше переговоров, запускать новые направления и пытаться удержать старые. В пандемию я действовал примерно так же. Сейчас, поднимая записи того периода, вижу кучу действий, которые не принесли ни денег, ни новых клиентов.

Хороший пример — event-направление. В 2020 году мероприятия практически остановились, но мы ещё какое-то время продолжали искать клиентов в этой нише. Одновременно росли электронная коммерция и онлайн-образование. Туда и стоило быстрее переключать команду.

После нескольких таких ситуаций я сформулировал для себя правило: сначала понять, как изменился спрос, и только потом решать, куда направлять силы. Иначе можно работать в два раза больше там, где покупателей уже нет.

Когда клиентов становится меньше, экономику услуг приходится считать заново. Постоянные расходы никуда не исчезают, а вполне прибыльная раньше услуга может стать невыгодной.

Например, маржа некоторых услуг по разработке контента у нас составляла около 25%, а в услугах, связанных с трафиком, могла доходить до 80–90%. При сокращении заказов эта разница становится принципиальной.

Поэтому мы начали считать не только спрос, но и производство каждой услуги: сколько часов команды уходит на проект, какие специалисты задействованы и сколько в итоге остаётся компании.

Я бы смотрел минимум на четыре показателя:

— выручку;

— прямые затраты;

— количество человеко-часов;

— итоговую маржинальность.

После этого видно, что стоит продолжать продавать, что нужно пересобрать, а от чего отказаться хотя бы временно.

Отдельная проблема — уже начатые разработки. Если на новый продукт потрачено несколько месяцев, очень хочется довести его до рынка хотя бы потому, что деньги уже вложены. Но кризис может сделать первоначальную гипотезу неактуальной. Очень обидно выбросить в мусорку несколько месяцев работы, но ещё обиднее потратить на ненужный продукт ещё столько же.

В начале пандемии мы в первую очередь думали, где взять новых заказчиков. Позже поняли, что стоило внимательнее посмотреть и на существующих: у них появились новые проблемы, за решение которых они были готовы платить.

Так появились стратегические созвоны, на которых мы разбирали ситуацию и искали способы поддержать продажи. Клиент получал помощь, а мы — дополнительную работу и загрузку для команды.

С тех пор в кризис я всегда смотрю, какие новые задачи появились у текущих клиентов. Но запускать «антикризисную» услугу только потому, что на неё вроде бы есть спрос, опасно. Если нет собственной экспертизы и кейсов, обещание спасти продажи легко создаст больше проблем, чем принесёт денег.

Когда клиенты сокращают расходы, один из самых очевидных способов удержать их — снизить стоимость услуг. Иногда это помогает, но вернуть прежнюю цену намного сложнее.

Если проект несколько месяцев стоил условные 100 тысяч рублей, эта сумма быстро становится для клиента нормальной. Когда подрядчик снова предлагает платить 150 тысяч, возникает закономерный вопрос: почему та же работа внезапно подорожала?

Поэтому временное снижение цены лучше сразу ограничивать сроком, объёмом работ и датой пересмотра. Ещё один вариант — вместе с ценой уменьшить объём услуги: меньше платим — меньше работы получаем.

Демпинг не стратегия, а скорее костыль, которым иногда приходится пользоваться.

С командой всё неприятнее, потому что за расчётами стоят конкретные люди.

Допустим, до пандемии было 20 контент-планов для клиентов, над которыми работали пять человек. После сокращения клиентской базы осталось 12. Если объём работы падает на 40%, сохранить прежнюю структуру команды без новой загрузки означает увеличить себестоимость проектов.

Сначала можно найти людям новые задачи, перевести часть команды на другие продукты или сократить рабочее время. Но если загрузки нет, в какой-то момент приходится уменьшать и команду.

Мы тоже проходили через сокращения. Откладывать их только из желания сохранить всех сотрудников опасно: если расходы перестают соответствовать объёму заказов, через несколько месяцев под угрозой оказывается уже вся компания.

При этом сокращать по принципу «надо убрать ещё двух человек» тоже неправильно. В сервисном бизнесе особенно ценны специалисты, которые не просто выполняют свою функцию, но умеют работать с клиентом, удерживать его и находить новые задачи.

В стабильное время руководитель может почти не участвовать в продажах. Когда входящий поток резко сокращается, рассчитывать только на менеджеров уже опасно.

Во время пандемии я снова начал лично общаться с клиентами, созваниваться со знакомыми и искать проекты через собственную сеть контактов. Частично именно это помогло сохранить загрузку. Сработали накопленные за годы знакомства и репутация.

У руководителя почти всегда есть контакты бывших клиентов, партнёров, коллег и знакомых предпринимателей. В обычное время они почти не используются в продажах, а в кризис могут стать отдельным каналом.

Некоторым клиентам я тогда прямо говорил: «Давайте поможем друг другу выжить». С несколькими из них после этого мы работали ещё долго.

В 2022 году я завёл обычный блокнот и каждый день фиксировал несколько вещей: какие есть ресурсы, сколько клиентов остаётся, сколько денег мы заработали и какие обязательства нужно закрыть.

Никаких красивых дашбордов — несколько цифр в столбик. Но даже этого хватало, чтобы не преувеличивать проблему и одновременно не игнорировать её.

Сейчас я бы следил за:

— текущей выручкой и прогнозом поступлений;

— количеством активных клиентов;

— риском ухода крупных заказчиков;

— загрузкой команды;

— маржинальностью основных услуг;

— постоянными расходами;

— запасом денег в месяцах.

Если ситуация меняется быстро, управлять компанией по отчёту месячной давности уже поздно.

У меня нет волшебного антикризисного алгоритма. Есть скорее порядок действий.

Сначала я пересчитываю деньги, клиентов, загрузку команды и экономику услуг. Потом смотрю, где сохранился спрос и какие новые задачи появились у текущих заказчиков. И только после этого решаю, что закрывать, что приостанавливать, где менять условия и куда направлять продажи.

Раньше мы часто делали наоборот: начинали больше работать и продавать ещё до того, как понимали, что в новых условиях вообще стоит продавать.

Наверное, это и есть главный вывод из всех кризисов, через которые я проходил: когда вокруг всё меняется, желание срочно что-нибудь сделать почти всегда сильнее желания сначала посчитать. А полезнее обычно второе.